مقالات ادارية

أنت مدير جديد.. إذن عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك!!

ما أسهل الإدارة لولا أن فيها إدارة الناس، كلما سمعت عن مدير جديد يتولى منصبه لأول مرة كلما دق قلبي إشفاقًا عليه.

سيدي المدير: الآن أصبحت بين شقي الرحى .. ولا شيء لك سوى الطحن، ألم أقل لك في البداية "عَظَّمَ اللهُ أَجْرَك".

هل دخلت مطعماً لتناول غدائك فوجدت أحد المشهورين يتناول غداءه؟

هل تستطيع أن تصف الحالة التي يكون عليها كلما هَمَّ بوضع لقمة في فمه، وكل العيون تنظر إليه هل تظنه سعيدًا بطعامه؟

سيدي المدير: كل العيون تنظر إليك.. أنت مُراقَب.. وتحت الأنظار..أنفاسك محسوبة، لو ابتسمت لفلان فأنت تحابيه.. ولو عبست في وجه فلان فأنت تضطهده.

لا أعرف السبب الذي من أجله كانوا يسألوننا ونحن صغار ماذا تحب أن تصير عندما تكبر، لكني أتذكر الإجابات جيدًا …. طبيب، مهندس، ضابط، مدرس، طيار.. لكنني لا أحسب أن أحدنا تمنى أن يكون مديرًا يومًا ما، ولعلها الفطرة في نفوس الأطفال التي أدركت ماهية الوظيفة.

ورغم كل ذلك دعني أتساءل هل نستطيع أن ننجز كل أعمالنا العظيمة.. دون إدارة؟ ودون مديرين.. وإذا كانت الإجابة لا.. فدعني أتساءل.

كيف أصبح مديرًا جديرًا؟

أشياء يجب أن تكون عليها:

1- كُنْ مسئولاً:

مازال لفظ "المدير" لدينا يستعمل كمرادف للسلطة والهيمنة وهو مرادف عجيب للكلمة، والأعجب منه أن يستخدم مع كلمة "مسئول" نفس المرادفات التي تعني الهيمنة والسلطة.. مع أن مسئول تعني أنه سوف يسأل عما يقوم به.. ومازال الكثير من المديرين يؤمنون بهذا.. لكني أعتقد أنك لا تحب هذا الكلام؛ لذلك أدعوك إلى أن تنسى مرادفات الهيمنة والسلطة وتتذكر المرادف الوحيد الصحيح وهو "الرعاية" فكلكم راع ومسئول عن رعيته، كما ورد 

عن رسول الله -صلى الله عليه وسلم-.

2- كُنْ قدوة:

قد يتيح لك عملك الجديد فرصة عدم التوقيع عند الحضور والانصراف في دفتر الحضور والانصراف، لكن عليك أن تتذكر أن توقع في مكان آخر هو عيون وقلوب وعقول زملائك، فأنت مثال حي لكل من يعمل معك، وإذا لم تكن قدوة فلن يتبعك أحد، كما أنه عليك ألا تتوقع من الآخرين أن يبذلوا قصارى جهدهم، ما لم تقم أنت بذلك، كذلك احذر من كبوات الجياد المسماة بنوبات الغضب، فلو ارتفع صوتك بالصياح مرة واحدة فتوقع أن تتحول مؤسستك بعد قليل إلى خلية نحل، ولكن 

نَحْل لا ينتج عسلاً، بل يسمعك دوماً الطنين!! إن القائد القدوة هو الذي يخطط ميدان المعركة لزملائه ثم يسبقهم إليه.

3- كُنْ صحفيًّا.. أَدِرْ من موقع الحدث:

كله تمام.. الأمور تسير بانتظام شديد.. العمل يتم على أكمل وجه.. لا شكاوى.. لا مقترحات.. بالتأكيد أن هذا الكلام هو كلام الورق الذي يخدع أحيانًا، أما الإدارة فشيء آخر.. الإدارة هي أن تكون هناك بجوار العاملين تسألهم وتعيش معهم.. تشعر بحرارة الأماكن غير المكيفة فتشتعل في نفسك جذوة الحماس، إن المنتج الذي يخرج من مؤسستك لن يشعر به الناس إلا إذا عرفت أنت قيمته.. ولن تعرف قيمته إلا إذا عايشت لحظات بنائه 

حجرًا حجرًا..

عندما تكون مديرًا صحفيًّا.. سوف تشخص المشكلة بدقة، كما تستطيع أن تصف العلاج الفعّال لها.

عندما تكون مديرًا صحفيًّا: سوف تسخر من التقارير الورقية التي تخبرك أن كل شيء تمام.. وأنه لا مشاكل على الإطلاق.. إنني أعرف أحد أهم صانعي بُنِّ القهوة في العالم الذي يُصِرُّ في صباح كل يوم أن ينزل إلى مطاحن البن؛ ليضرب بيده وسط البن ثم يرفعه ليستمتع برائحته، ولا يذهب إلى مكتبه قبل أن يجلس مع عماله ليستمتع معهم بفنجان قهوة الصباح، فهل شربت قهوة الصباح مع زملائك في ميدان معركتهم.. أقصد مواقع عملهم؟!

4- كُنْ أنت.. بعد التَّحْسين:

نحن جميعًا كجبل الجليد.. ما يظهر منا أصغر مما يختفي.. فلكل منا شخصيتان: الظاهرة، الباطنة.. يرانا الناس بشخصياتنا الظاهرة، وقد يستطيعون معرفة بواطننا من تصرفاتنا؛ لذلك كن على طبيعتك وسط الناس.. ولكن اعمل على تحسين هذه الطبائع.

إذا كان من طباعك أنك تحب النوم كثيرًا، فهذا يعني أنك سوف تَحْضُر متأخرًا، أو على الأقل غير مهندم أو عيونك حمراء، كل ذلك يراه مَنْ حَولك فيك فيثير لديهم انطباعًا منك بالكسل؛ لذلك عليك بتحسين تلك العادة.

وذلك بالآتي:

قم من نومك قبل موعد نزولك من البيت بساعتين على الأقل.

كن أول من يأتي إلى العمل.

تناول طعام إفطارك مبكرًا.

مر على مواقع العمل مع أول ساعة عمل.

إن الله تعالى قد جعل للكون نواميس، فجعل الليل لباسًا، وجعل النهار معاشًا، وحين نحارب هذه النواميس فإننا بذلك نظلم أنفسنا.

5- كُنْ مُوْقِدًا للشُّموع:

تستطيع في أي وقت أن تقف وتقول بين الناس جميعًا: هذا الموظف كسول.. أو إنه أخطأ في عمله.. أو إنه دائم التأخير.. وسوف تكسب الموقف، ولكن دعني أسألك أيهما أولى.. أن تكسب موقفًا ضد موظف ارتكب خطأً أم أن تكسب قلب موظف فيستحي أن يخطئ في عمله من أجل إرضائك، وعند ذلك فلن تعلن ظلام الخطأ، بل ستكون مُوقدًا لشموع العمل، وتعالَ معي نستمتع ببعض فقرات البحث الرائع "لجيمس ميلر"، والذي يتكلم فيه بعض 

الموظفين عن مديريهم.. يقول أحدهم: نسميه "حَلالُ العُقَد" فله حل مبتكر لكل مشكلة؛ مهما كانت معقدة، وهو يرصد مكافأة شهرية لأفضل مبتكر لكل جديد يساهم في رفع الإنتاجية أو تقليل النفقات، عندما يكون في المكتب تشعر أنك لن ترتكب أي خطأ، ويرجع الفضل لطريقته الماهرة في المتابعة والتحفيز. ويقول الآخر: "ليس مجرد مدير، بل قائد لفريق، كل شيء لديه يسير وفق خطة مدروسة يعرف كل موظف موقعه فيها بدقة، وهو يحرص على توعية 

الموظفين بالمهام المنوطة بهم؟، ثم يدرس معهم اقتراحات التنفيذ والأداء، ويترك لهم حرية تحديد فترة العمل التي تكفي لإنجاز المهام تبعًا للخطة.

إن إيقاد الشموع في العمل يتطلب منك الآتي:

أبرز السلوك الإيجابي أكثر من السلوك السلبي، فالسلوك الإيجابي يجعل الموظفين يحتذون به، أما السلوك السلبي فهو يشجع الموظفين على اقتراف أعمال سلبية، بحجة أن هناك أعمالاً أكثر سلبية يتم اقترافها.

احرص على إعلان المكافآت وأسبابها.

تجنب محاولات المنافسة والمقارنة بين الموظفين، لا تقل لموظف أبداً: إن فلان ينتقد عملك، بل على العكس، قل له: "إن فلاناً يحيِّي فيك كذا وكذا".

ارْبِت على كتف المحسن، وتجاوز عن المسيء ولكن لا تنسَ أبداً إساءته حتى يصير محسنًا.

افتح قنوات الاتصال الحر.. هاتفك.. بريدك الإلكتروني.. الرسالة الفورية.

احرص على إبراز رسالة المؤسسة كلما سنحت الفرص لذلك.

اجعل العاملين عندك كفريق كرة القدم لكلًّ موقعه، ولكن إذا أحرز أحدهم هدفًا فإن الجميع يهنئه حتى ولو كان من المدافعين.

ركِّز على النتائج.

مبادئ المدير الجديد

أنا لست أهم من الموظفين، أنا فقط أكثرهم مسئولية.

لن أستطيع قيادة الناس بدفعهم من الخلف إذ يجب أن أسير أمامهم أولاً.

انسَ "أنا" تذكَّر "نحن".

يرزق الله تعالى الطيرَ الحبَّ، لكن الحَبَّ لا ينبت في الأعشاش.

قائد الفريق يبنيه .. ويُحْرِز به أهدافًا.

عندما يتحدث عاملك عن نفسه لا تقاطعه أبدًا.

كلما ساعدت الآخرين على النجاح.. كلما ازددت نجاحًا.

الصمت وسيلة من وسائل التعبير عن الرأي.

تستطيع أن تكسب موقفًا من زميل، لكن الأفضل أن تكسب قلبه.. لا الموقف.

إذا كنت تظن أنك وصلت إلى القمة، فلن تبذل أي جهد في سبيل مزيد من الارتقاء.

بقلم: أحمد محمد علي أخصائي تطوير إداري

كيف تصمم نظاماً للتعامل مع الأوراق ؟

كلنا نعاني من كثرة الأوراق من حولنا سواء في مكاتبنا أو في منازلنا وكم من مرة أخذت من الأوقات الطولية وانت تبحث عن فاتورة أو ورقة مهمة تحتاجها . اذا كنت من هؤلاء أو لم تكن ،، حاول أن تتبع الخطوات آلاتية :

1-حدد موقعا ثابتا :

إن وجود مواقع متعددة تخصك للتعامل مع الأوراق تربك عملية التنظيم وتأخذ من الوقت الكثير عند البحث عن ورقة معينة .

إذاً حدد موقعا ثابتا للعامل مع الأوراق وليكن : مكتباً أو دولاب ورق واحداً فقط .

2-ثم استكمال الأدوات الضرورية للعمل . مثل ( العظماء السبعة ) :

- أدراج الفرز - سلة المهملات - التقويم - بطاقة الأعمال - مفكرة الهاتف - ملفات الحفظ النشطة - الملفات المرجعية .

3-اتخذ القرار :

ولكي تتعلم كيف تتخذ قرارك في ورقة ما دون خوف حاول أن تجيب على الأسئلة الآتية بكل

دقة :

هل يجب أن احتفظ بهذه الورقة ؟

هل تهمني هذه الورقة ؟

هل لها مصدر أخر ؟

هل هي حديثة ؟

في أي شيء سأحتاجها؟ - ماذا لو لم أجدها ؟

أين أحفظها ؟ - إلى متى أحفظها ؟

كيف أعثر عليها ؟

وغيرها من الأسئلة التي تستطيع بها اتخاذ القرار المناسب بحفظ الورقة أم بإتلافها.

ونود أن نلفت الانتباه أن نوع الورقة التي تتعامل معها له دور في اتخاذ القرار . إذ أن الأوراق المهمة مثل المستندات والوثائق والرخص وغيرها يجب التعامل معها بحذر وتروي بحيث أن إتلاف أو سوء حفظ مثل هذه الأوراق يؤثر تأثيرا مباشر بك . وقد يفقدك غاليا لا قدر الله .

4- تحديث الملفات :

أي النظر فيها من وقت لوقت للتخلص من الأوراق التي أصبحت غير ضرورية . علماً بأن إغفال هذه النقطة يؤدي إلى تضخم الملفات أو أحداث ملفات جديدة لا داعي لها .

كلمة أخيرة :

لاشك عزيزي القاريْ أنك لمست مما سبق أهمية الموضوع للجميع وأن تصميم نظام الإدارة أوراقك ليس بالأمر الصعب ولعل معظمنا يكون لدية هذا النظام ولكنه كان غافلا عن نقطة مهمة أو خطوة جريئة أو أداة مفيدة لكي ينجح في إدارة أوراقه .

من الكتاب الرائع "حتى لا تكون كلا -د عوض القرني "

فوائد الاجتماعات

إن وجود الاجتماعات في أي مؤسسة يساعد على تبادل الخبرات بين العاملين .

من خلال الاجتماعات يتم تقديم أحدث وأضح المعلومات من أو ثق المصادر للمسئولين بصورة خاصة للعاملين عموماً .

تعطى الفرصة للجميع للمشاركة في اتخاذ القرارات وبالتالي الحماس لتنفيذها وتحمل المسئولية في ذلك .

بالاجتماعات تكرس روح الفريق في العمل الذي لا غنى عنه في الأعمال الكبيرة .

أنواع الاجتماعات :

يمكننا أن نقسم الاجتماعات في أي عمل إلى أقسام عديدة يمكن حصرها في الآتي :

اجتماعات تبادل المعلومات ، وهذه الاجتماعات الغرض منها هو تبادل المعلومات بين العاملين بصورة جماعية مما يوفر الوقت والجهد أفضل مما لو تمت بصورة فردية .

اجتماعات اتخاذ القرارات ، وهي تختلف عن سابقتها بأن هذه الاجتماعات تكون لأخذ القرارات في القضايا موضوع البحث .

اجتماعات البحث والدراسات ، وهذه الاجتماعات الغاية منها التباحث والتدارس من خلال ما يسمى بالعصف الذهني والفكري ، ويمكن في هذه الاجتماعات تكوين أكثر من مجموعة عمل وكل مجموعة تكلف ببحث ودراسة موضوع وجانب جزئي خاص بها ضمن الموضوع العام الذي يبحث .

اجتماعات طارئة ، والمراد بها الاجتماعات التي تدعو إليها حاجة طارئة غير متوقعة وغير متضمنة في خطط المؤسسة

اجتماعات روتينية دورية متضمنة في برنامج العمل في المؤسسة .

اجتماعات مظهرية شكلية احتفالية إعلامية ومثلها ما يسمى بالاجتماعات البروتوكولية ، وهذا النوع يختلف عن سابقاته بأنه اجتماع غير منتج بعكس السابقات .

اجتماعات علمية تعليمية ،وهي التي يتلقى فيها التلاميذ العلم على يد معلمهم وأستاذهم.

الاجتماع المنتج :

لكي يكون الاجتماع منتجاً ومثمراً ، ويستفاد منه الفائدة القصوى لابد من وجودة الإعداد له وحسن الإدارة أثناءه ودقة المتابعة بعده ، وعلى هذا يمكننا أن نقسم عوامل النجاح إلى ثلاثة أقسام قسم لمرحلة التحضير للاجتماع وقسم أثناءه وقسم بعد الانتهاء منه .

عوامل النجاح أثناء الإعداد للاجتماع ( قبله )

استبعد الاجتماع عندما لا يكون له حاجة ، إذ أنه يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهداراً للجهود والإمكانات .

يجب تحديد هدف الاجتماع بوضوح قبل الدعوة للاجتماع .

لابد من تحديد زمان ومكان الاجتماع بوضوح لا ليس فيه ، وينبغي مراعاة أن يكون ذلك مناسباً لأغلبية المشاركين في الاجتماع .

يجب إعداد جدول أعمال الاجتماع قبل الاجتماع بوقت كاف ويكون إعداده من قبل لجنة تحضيرية خاصة بذلك أو يكون من قبل الجهة المسئولة عن الاجتماع والداعية له .

من لوام نجاح الاجتماع إبلاغ المشاركين بهدف الاجتماع وجدول أعماله وزمانه ومكانه وما قد يطلب من بعضهم بصورة خاصة ، ويكون ذلك قبل الاجتماع بوقت كاف يمكنهم خلاله الاستعداد للاجتماع ويقدر وقت كل اجتماع بما يناسبه .

يلزم الجهة التي تعد للاجتماع أن تجهز له ما يحتاج إليه من أوراق وأقلام وغذاء وماء وأجهزة عرض وملفات معلومات ووسائل نقل وأماكن نوم إن طال الاجتماع وأمثال ذلك .

لنجاح الاجتماع لابد أن يعد المسئول عن إدارته خطة لذلك .

ينبغي لكل مشارك في الاجتماع أن يعد نفسه بدنياً ونفسياً وفكرياً ومعلوماتياً للاجتماع ، وأن يستعرض نفسيات المشاركين في الاجتماع وكيف سيتعامل معهم .

عوامل النجاح أثناء الاجتماع :

التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفاً .

الحضور للاجتماع بنشاط وحيوية ، وألا يكون مرهقاً .

السلام على الجميع عند الحضور وتحيتهم بتحية الإسلام .

افتتاح الاجتماع بحمد الله والصلاة والسلام على رسول الله ثم تلاوة شيء من القران إن أمكن .

التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل واحد في الاجتماع .

اختيار مسئول الاجتماع ومقرره إن لم يسبق بيان ذلك .

تذكير الحاضرين بجدول الأعمال وترتيبه في العرض وزمن كل فقرة من الجدول إن أمكن ذلك .

تحديد نهاية الاجتماع ليكون الجميع على بينة من أمرهم .

إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في الحوار والنقاش بالعدل والسوية .

عدم الخروج من أي فقرة من الفقرات جدول الأعمال قبل اتخاذ قرار محدد وواضح فيها وتسجيل ذلك أولا بأول ولابد أن تكون القرارات بالإجماع أو الأغلبية من الحاضرين أو حسب لوائح ونظم المؤسسة .

لفت نظر أي عضو يخرج في حديثه عن الموضوع الاجتماع ، أو يعود للحديث فيه بعد اتخاذ قرار فيه ، أو يسيء إلى غيره ، وليكن هذا التذكير بأدب ولطف في العبارة .

في نهاية الاجتماع تعلن القرارات والنتائج التي تم التوصيل إليها وما يخص كل عضو منها .

إنهاء الاجتماع في وقته المحدد وعدم تمديده إلا لضرورة أو بموافقة الحاضرين .

عوامل النجاح بعد الاجتماع :

تزويد كل عضو بما يخصه من القرارات الاجتماع .

تبليغ الجهات التي لم تحضر الاجتماع بما يجب عليها تنفيذه من قراراته .

حسن توديع المشاركين في الاجتماع .

وضع خطة تنفيذية لتنفيذ قرارات الاجتماع ودوام متابعة ذلك وتقوم مدى التقدم نحو تحقيق هدف الاجتماع .

أسباب فشل الاجتماعات :

عدم وضوح الهدف من الاجتماع لدى المشاركين فيه أو عدم اقتناعهم بهذا الهدف .

 من الكتاب الرائع "حتى لا تكون كلا -د عوض القرني "

كيف تحقق 80% من الأهداف باستخدام 20 % من الوسائل

(كيف تحقق أكبر الأهداف باستخدام أقل الوسائل؟)

مقدمة :

عادة يبذل الأشخاص مجهودات كبيرة جداً للوصول إلى أهداف معينة ربما تكون قليلة (وفي أكثر الأحيان يبذلون مجهودات كثيرة للوصول إلى أهداف قليلة) .

قاعدة :

نحن نبذل جهوداً كثيرة ووسائل متعددة لا نستغلها جميعاً في تحقيق الأهداف بل نكاد لا نستفيد بأكثر من 20% منها لتحقيق الأهداف .

ونحن نسعى في هذه القاعدة للوصول إلى بذلك 20% من الجهد لتحقيق 80% من الأهداف .

تطبيقات عملية للقاعدة:

-        في الأعمال التجارية قد تأتي أكبر نسبة من الأرباح من نسبة قليلة جداً من المنتجات 80/20 .

-   في الاستقراء والبحث نحن نأتي بأكبر نسبة من الاستنتاجات عن طريق استعمال نسبة لا تتعدى خمس المعلومات المتاحة والأفكار المعروضة .

-        في مجال التربية نحن لا نطبق مما نعرفه من مبادئ التربية أكثر من نسبة قليلة نحصل بها على أكثر ما نتمنى من النتائج !!

-   في الموارد يتحكم 20% من سكان العالم في 80% من موارده بينما يبقى الباقي لا يحصل إلا على النسبة الباقية يعانون الفقر والجوع .

هل هذه القاعدة دقيقة؟ :

-   أول من وضع هذه القاعدة في الإدارة هو الاقتصادي الإيطالي الشهير "باريتو" عام 1897 عندما وجد أن توزيع الثروة في مجتمعه هو بهذه النسبة فعلاً وأن الأثرياء القليلين هم الذين يتحكمون في نسبة لا تقل عن 80% من الثروة .

-   وهذه القاعدة قاعدة تقريبية وصفية لما يحصل من وصولنا من جهة بذل الوسائل للوصول للأهداف , وقد تصدق بصورة دقيقة في بعض الأحيان , بل إن بعض الإداريين يراها دقيقة لأكبر مدى ويرى أن تحققها أمر واقع بالتجربة .

أهمية هذه القاعدة :

تأتي أهمية هذه القاعدة من حيث إننا مطالبون بتقليص الهادر والمنفق في جهودنا ومواردنا عن طريق تطبيقها واقعياً يمكننا فعلاً استغلال أقل جهد ممكن للوصول لأكبر نتيجة مرجوه .

كذلك فنحن عن طريق تطبيقنا لها سنتوجه للتركيز والاهتمام بأكثر الوسائل فعالية وأهم الموارد تأثيراً للوصول لأفضل النتائج .

كيف تعمل القاعدة :

عندما تريد أن تحقق غاية معينة فإنك تجمع لتحقيق هذه الغاية عدداً من الوسائل وعند تطبيق ذلك بالتجربة العملية ستجد أن كثيراً من هذه الوسائل لم ينتج لك الأثر المطلوب لتحقيق تلك الغاية , وستجد أن بعض هذه الوسائل تدعم بعضاً وبعضها يضعف بعضاً , وستجد أن الفعال من هذه الوسائل هو أصغر قدر وأنه سيحقق لك نسبة كبيرة من الغايات المطلوبة وأن نسبة كبيرة من الوسائل لم تحقق إلا شيئاً يسيراً أو  لم تحقق شيئاً أصلاً .

كيف نستفيد من هذه القاعدة ؟

1-  يمكن الاستفادة من هذه القاعدة عن طريق التقويم Evaluation  المستمر لأداء الوسائل المختلفة في كل عمل إداري للوصول لأفضل الوسائل تأثيراً .

2-   لابد من استثمار الوسائل الفعالة لأنه عن طريقها تتحقق أكثر الأهداف .

3-  لابد من تجميع مجموع الوسائل المتلائمة التي تربط بينها روابط تقوي فاعليتها ولا نكتفي بفاعلية الوسيلة – فإن الشركة قد تفشل في عملها رغم أن كل العاملين بها مدربين لأن علاقاتها سيئة .

4-  ينبغي على المدير تغيير وسائله دائماً وتحديد أهدافه المنجزة وتحديد أي الأهداف المنجزة ثم تحقيقه بأي الوسائل فإن هذا التغيير سيوصل إلى أفضل مستوى للتقدم .

القاعدة والتطبيق على الواقع الإداري :

أ- ترجمة الأرقام :

الرقمان 20 و 80 هما رقمان افتراضيان والنسبة 20/80 لا تعني بالضرورة أن تحقيق 80% بالضبط من الأهداف يستدعي بالضبط فقط 20% من الوسائل بل إن المقصود هو أنه في التطبيق الواقعي الإداري تقترب النسبة الحقيقية من 20/80 , فقد تكون 30/70 بمعنى أن 30% من الوسائل الفعالة تحقق 70% من الأهداف أو قد تكون 25/75 , وقد تكون غير ذلك وكذلك لا يشترط أن يكون مجموع الرقمين يساوي 100 بل يمكن للنسبة أن تكون مثلاً 

40/90 وهو ما يعني أن 40% من الوسائل تحقق 90% من الأهداف وهكذا ..

فنحن نتعامل مع نوعين من الأعداد :

أعداد الوسائل يساوي 100% وأعداد الأهداف ويساوي 100%.

ب- التفكير بالقاعدة (تطبيقات عملية على التفكير بالقاعدة) :

-       في الحياة الدراسية : على أساس اتباع هذه الخطوات :

1-   حدد المواد الأساسية التي لها أكبر مجموع من الدرجات واجعلها نصب عينيك في المذاكرة والمراجعة .

2-  أما المواد الباقية وهي كثيرة – وليس لها نفس القيمة الكبيرة من الدرجات – فعليك اختيار الأجزاء الهامة منها – وهي قليلة – وهي التي يتكرر ورودها في الامتحانات فعليك بدراستها دراسة جيدة .

3-  يبقى عندك أجزاء كثيرة من تلك المواد التي اخترت منها الهام منها فعليك دراسة هذه الأجزاء الكثيرة –غير الهامة – دراسة سريعة بمجهود قليل  - 20%- .

4-   حاول المراجعة للجميع بنفس درجة التركيز السابقة في الدراسة .

في العلاقات الشخصية :

لاشك أننا نتعرف يومياً على أنماط مختلفة من الناس بل وتربطنا بكثيرين علاقات كثيرة وقد تكون علاقاتنا إيجابية وقد تكون سلبية فنحن بحاجة إذن إلى تحديد أقل عدد من هؤلاء للوصول إلى أكبر نتيجة من قوة العلاقات . فعلينا اتباع التالي :-

1-   انتقاء أفضل الشخصيات التي تتوافق مع أهدافك ومنهاجك في الحياة – ولتكن 20% ممن تعرف .

2-   التركيز معهم في العلاقة الشخصية والتقرب إليهم وتوطيد الصلات معهم بدرجة كبيرة – ولتكن 80% .

3-   بالنسبة للشخصيات الأقل أهمية فيمكن أن نتعامل معها باهتمام أقل – 20% من الاهتمام مثلاً .

احذر!!!

-أن تقحم هذين الرقمين في كل شيء؛ فليس لهما قداسة؛ومن ثم فلا تقلق إذا جاء الواقع مغايرا لهما !!!

-أن تجعل القاعدة ذريعة لعدم التفكير!!

انتبه !!

قاعدة 20/ تضع80 بين يديك وسيلة جديدة للتفكير , ولكن تحقيقك لـ80% من النجاح  في تطبيقها يعتمد بالدرجة الأولى على تحديد عناصر النجاح الهامة بدقة  وإلا كان الفشل.

نصائح وتوجيهات لاكتساب البصيرة التي تمكنك من رؤية قاعدة 20/80 وتطبيقها بفعالية  :

1-     تطلع دائماً إلى الأداء المتميز واهتم بالإنجاز البارز . وحاول أن تعزو هذه الإنجازات إلى أهم عدد من الوسائل والعناصر الفعالة التي ساهمت في إنجازها .

2-     لا تحجم عن الخوض في أي مشروع جديد إشفاقاً من حجم الجهد والموارد المطلوبة لأدائه على خير وجه . ذلك أن ما تسعى إليه يجب أن يكون هو تحقيق 80% من النجاح وليس 100% .

3-انتق أهدافك بدقة لكن لا تبلغ حد الإيمان الأعمى بنجاحها رغم تغير الظروف .

4- لاتتردد في تغيير أهدافك واختيار أهداف جديدة عند تغير الظروف المحيطة , ولا تتمسك بأهدافك القديمة إذا لم تحرز النجاح الذي خطط له   وأكرم لك أن تتخلى عنها بمحض رغبتك قبل أن يجبرك غيرك على ذلك !!

5-  ابحث عن النجاح والتميز في نطاق ضيق 20% فقط من المجال الذي تظن أنه يمكنك التأثير داخله . فالتركيز يوفر لك الفعالية الناجمة عن الحشد , تماماً مثل حزمة الأشعة التي تتركز في بؤرة العدسة المحدبة .

6-تخل عن الأعمال التي يستطيع غيرك إنجازها بطريقة أفضل وبسرعة أكبر، و  لا تقم إلا بالأنشطة التي تحبها بنسبة 80% وابتعد عن التنافس في الأنشطة التي لا تحبها إلا بنسبة 20% , لأنه من الغالب أنك ستخسر وتفقد جزءاً من طاقتك ووقتك .

7- تذكر أن 20% من المحاولات الفاشلة تسبب 80% من (عقدة الفشل) فركز جهدك على الأنشطة التي تمنحك الإحساس بالنجاح .

8-  لا تمنح أي موظف أكثر من 20% من الفرص التي يعتقد أنه جدير بها ليظهر 80% من فعاليته . وفي المقابل طبق نفس المعيار على نفسك؛ فلا تعتقد أن مديرك سيمنحك أكثر من 20% مما تطالب به لتثبت له جدارتك بنسبة 80% .

9- امنح الأهداف الحاسمة 80% من وقتك وجهدك و  لا تفرط أو تبالغ في وضع الأهداف التي تفقدك تركيزك .

 مستفاد من لكتاب: قاعدة 20 / 80

تأليف : ريتشارد كوخ

يتضح مما سبق أننا يجب أن نتعامل مع قاعدة 20 / 80 بطريقة غير حرفية . أي علينا ألا نتخذ من الرقمين 20 و 80 أرقاماً مقدسة فنراها في كل الظواهر ونقحمها في كل المجالات . فلا يجب أن نخضع الواقع للقاعدة , بل علينا أن نخضع القاعدة للواقع . فكما أشرنا سابقاً , لا يجب أن تتطابق الأرقام تماماً مع الواقع بل قد تظهر بعض الاختلافات الطفيفة , التي يجب مراعاتها . بمعنى آخر , علينا أن نتخذ من قاعدة 20 / 80 أسلوباً 

للتفكير وليس ذريعة لعدم التفكير . وأسلوب التفكير 20  / 80 يؤكد أنه من الممكن أن تحصل على نتائج ممتازة باستخدام وسائل قليلة ولكنها فعالة .

استدراك : هذا في العلاقة الشخصية لأناس لا يرغبون في خلطة الناس أو التعامل مع جماهيرهم أما بالنسبة للعاملين في حقل الدعوة إلى الله والدعاة الذين ينتصبون لتوجيه الناس وإصلاحهم فيجب عليهم ترتيب حياتهم بصورة تتسع لشتى الشخصيات للتعامل معهم .

كما أن هناك قدراً مشتركاً للتعامل مع كل الناس , قدر من البشاشة والإقبال وحسن الخلق والأمانة والاحترام لا يمكن التفريق فيه بين إنسان وآخر .

في التجارة واستثمار الأموال :

عليك باتباع الآتي :

1-   حدد لنفسك المهارات الأساسية التي تتقنها أو السلعات الأساسية التي تنتج أكبر ربح .

2-   حاول التركيز على تلك المهارات وهذه السلعات وحاول الاستفادة بها بأكبر طاقة للاستفادة .

3-  حاول تغيير أنماط عملك وغاياتك الربحية كل فترة ومعها حاول اختبار مهاراتك وسلعاتك الرابحة وانتبه للعلاقة المتلائمة بين وسائلك ومدى انتاجيتها .

في الأجازات وأوقات الفراغ :

حدد أهم الأنشطة والهوايات التي تمنحك أكبر قدر من الراحة أثناء الأجازة وواظب عليها .

في الإدارة والمشروعات الاستثمارية :

ربما يكون الاستخدام الأمثل للقاعدة التي نحن بصددها تتجلى فائدته في التطبيق الإداري للمشروعات المختلفة فهو المجال الخصب لإثبات صحة النظرية وإمكانية الاستفادة منها .

إن صعوبة المتابعة والتقويم للعمل الإنتاجي وصعوبة التخلص من العيوب في الخطوط الإنتاجية كان سبباً رئيساً في إهمال الحصول على مستوى مطلوب من الجودة الشاملة , بعد أن حاول كثيرون من العاملين الإداريين تطبيق فكرة الجودة الشاملة , تلك الفكرة الهامة القائمة على المتابعة والتقويم وإخراج العيوب وتقليل الهدر والفاقد .

الهدف العظيم الذي تسعى إليه فكرة الجودة الشاملة  هو تقليل العيوب أو منعها تماماً ولما تأكد صعوبة تحقيقه وارتفاع تكاليفه فقد أهمله كثير من المنتجين .

ونحن هنا نطبق قاعدة 20/80 للوصول إلى أعلى إنتاجية بأقل عيوب كالآتي :

1-   تقسيم العيوب الموجودة إلى قسمين :

أ‌-      عيوب خطيرة ومسئولة عن أكبر نسبة من الشكاوى – 80% .

ب‌-  عيوب بسيطة ومسئولة عن أقل نسبة من الشكاوى – 0% .

2-   نقسم خطوات الإنتاج كالتالي :

أ‌-      خطوات مسئولة عن العيوب أ السابقة .

ب‌-  خطوات مسئولة عن العيوب ب السابقة .

3-   يتم التركيز على متابعة أهم 20% من كل قسم .

إن هذه الطريقة سوف تساعد على تحسين جودة المنتجات بصورة ملحوظة وإزالة أكبر نسبة من خطر مشكلات الجودة مع التقليل من النفقات .

مبادئ أساسية في استخدام القاعدة :

تعتمد هذه القاعدة على مبدأين أساسيين يندرج تحتهما كل الخطوات الأخرى :

1-   الاختيار الدقيق للعناصر المؤثرة القليلة – التي تقع في فئة 20% - وللأخرى – فئة 80% - .

2-  الربط القوي بين الوسائل والنتائج بأساليب جديدة ومبتكرة ومتغيرة ومن الواضح أن تطبيق هذين المبدأين يتطلب من المدير قدرة مميزة على حسن التقدير والذكاء وبعد النظر مما يتطلب حسابات وأرقام , وللحصول على تلك الميزة ينبغي الإلمام الكامل بالظروف والملابسات والعلاقات بين الوسائل العاملة وإليك بعضاً من النصائح اجعلها علامات على الطريق :

علامات على طريق تطبيق القاعدة :

1-  تطلع دائماً إلى الأداء المتميز وحاول الوصول إلى الإنجاز الكبير وحاول دائماً معرفة أهم الوسائل والعناصر الفعالة التي تساهم في هذا الأداء المتميز .

2-  لا تحجم عن المشاركة أو البدء في أي مشروع جديد إشفاقاً  من حجم الجهد أو الموارد المطلوبة لأدائه ذلك لأن ما تسعى إليه هو تحقيق 80% من النجاح وليس 100% .

3-   اهتم بالفعالية والتأثير على  أوقات متوسطة وقصيرة ولا تشغل بالك بالمدى الطويل , فبطول المدة تتبدل الأحوال والأحداث .

4-   حاول دائماً تغيير الوسائل المستخدمة قدر الاستطاعة مع تقييم فاعليتها على فترات قصيرة .

5-  يجب أن تسعى إلى التميز في نطاق ضيق (20%) من المجال الذي تظن أنه يمكنك التأثير داخله , ويمكن أن نطلق عليه التركيز الذي يوفر الفعالية والتأثير .

6-  اختيارك لأهدافك بدقة لا يعني إيمانك الأعمى بنجاحها رغم تغيير الظروف وسارع في تغيير أهدافك إذا لم تحرز النجاح المخطط له , اقتل أهدافك قبل أن يقتلها الواقع أو المنافسون .

7-  اترك الأعمال التي يستطيع غيرك إنجازها بطريقة أفضل وبسرعة أكبر وانتقل إلى المنافسة على أعمال أخرى تستطيع أن تخطف الأضواء فيها .

8-  لا تقم إلا بالأنشطة التي تحبها بنسبة 80% وابتعد عن الأنشطة التي لا تحبها , وتذكر أن 20% من المحاولات الفاشلة تسبب 80% من حالات الإحجام .

خاتمة :

هذه القاعدة التي أوضحناها هي قاعدة وسائلية معينة للقدرة على الإنجاز والتميز ولسنا هنا بصدد النصح لتطبيقها على المعاملات الإنسانية الاجتماعية إلا بعد إعادة الصياغة والبحث في طريقة التطبيق , وتظل هذه القاعدة طريقة ناجحة من طرق الاحتفاظ بالطاقة المهدرة والاستفادة لأقصى حد بالطاقة المبذولة .

-       ريتشارد كوخ

-       ترجمة الشركة العربية للإعلام (بتصرف)

المدير !

المدير الإنسان

يهتم بالجانب الإنساني لموظفيه ودائما تجده يشارك الموظفين في مناسباتهم الخاصه وهو شيء إيجابي بحيث ان لايكون لتلك العلاقات اي أثر سلبي على العمل وسير العمل.

المدير التقليدي

هو المدير الذي لازال يعيش في السبعينيات ويرفض أي تغيير أو تحديث لسير العمل وعاده لا يتدخل في شئون موظفيه الخاصه لكي لايعطيهم مجالا في الطلب أو الخروج وغيرة.

وهذا المدير لابد من إحالته للتقاعد قبل ان تأتيه المنيه وهو يجلس على هذا الكرسي.

هذا النوع هو الأكثر إنتشارا في موؤسساتنا وشركاتنا وقطاعاتنا الحكوميه بشكل أكبر.

وهو يرفض التغيير دائما بحكم عقليته وخوفا على تعديل / تغيير / إلغاء بعض من صلاحيتاته.

المدير المتوازن

يهتم بجانب الموظف والعمل بحيث ان لايطغى احدهما على الآخر ودائما ما يسعى للتطوير والتعديل وهو عادة مدير يحب المغامره كوسيله لنجاح إدارته وقدرته على التغيير والتحديث.

المدير القادم

هذا المدير لاينظر في سير العمل او أحوال الموظفين ودائما يقضي معظم ساعات العمل للبحث عن الأدوات والطرق في تغيير إدارته وتراه يسير العمل الحالي دون إقتناع ولكن كي لايكون سببا لتعطيل سير العمل وهو مدير إيجابي نوعا ما ينقصه دراسه الوضع الحالي ومعرفه مكامن وثغرات المشاكل ودائما يسعى لمعرفه الأسباب ويقوم بالقضاء عليها ولايتعامل مع النتائج في حل المشاكل.

وهذا المدير دائما لايرى إمكانيات موظفيه بشكل واقعي كي يكون متوازن عند التغيير من حيث تغيير مسارات العمل والأنظمه وقدرة منسوبيه على التكيف مع هذا التغيير فبعض الموظفين يفتقد القدرة على التكييف عند حصول المتغيرات سواء في إجراءات العمل أو الأنظمه المستخدمه.

المدير الواقعي

وهو تماما عكس المدير القادم لاينظر ليوم غد بل ينظر ليومه فقط وعاده لايفكر في كيف حصل هذا ولا يحاول حل ذلك بالقضاء على الأسباب ولكن يتعامل على حل المشكله دون معرفه الأسباب.

هذا المدير يعرف جيدا قدرات موظفيه وعقلياتهم ووعيهم ومشاكلهم التي يواجهونها في تسيير أمور العمل.

وحاليا لابد أن يكون المدير مزيجا بين ثلاثه انواع من ماسبق ذكره وهم :

المدير الإنسان - المدير القادم - المدير الواقعي.

ويكون بذلك مدير ناجح إلى حد كبير يحظى بحب موظفيه وتطور سير العمل ويتوافق مع المستجدات والأنظمه الحديثه على مستوى العالم ولاينسى هذا المدير أن المدير القادم من واجباته هو الإهتمام برفع مستوى موظفيه بالتدريب المطلوب واللازم والمناسب لمجال إدارته وتخصصها وكذلك الجوانب الإداريه الأخرى .

ملاحظه : هذا إجتهاد من خلال خبرتي المتواضعه التي لاتتعدى أصابع اليد الواحده في التعامل مع المدراء ولو كان هناك خطأ فمن نفسي وبالنهايه قد يكون هذا رأي فقط ولايكون قاعده عامه في علم الإدارة الحديث.

أخوكم / منصور العبدالله ( وادي الغلاااااا.....)

الإدارة الإليكترونية

ما هي الإدارة الكترونية

1-إدارة بلا ورق فهي تشمل مجموعة من الأساسيات حيث يوجد الورق ولكن لانستخدمه بكثافة ولكن يوجد الأرشيف الإلكتروني ، والبريد الإلكتروني ، والأدلة والمفكرات الإلكترونية والرسائل الصوتية ونظم تطبيقات المتابعة الآلية

2- إدارة بلا مكان ، وتعتمد بالأساس علي التليفون المحمول

3- إدارة بلا زمان فالعالم أصبح يعمل في الزمن الحقيقي 24 ساعة في اليوم والآن تسمي إدارة (7 x 24)

4- إدارة بلا تنظيمات جامدة ، فبيتر در اكر تحدث عن المؤسسات الذكية التي تعتمد علي عمال المعرفة ، فالشمال أصبح يتجه إلى صناعات المعرفة ويقذف بصناعة اللامعرفة للجنوب .

توجهات الإدارة الإليكترونية :

1- إدارة الملفات بدلاً من حفظها

2- استعراض المحتويات بدلاً من القراءة

3- مراجعة محتوي الوثيقة بدلاً من كتابتها

4- البريد الإليكتروني بدلاً من الصادر والوارد

5- الإجراءات التنفيذية بدلاً من محاضر الاجتماعات

6- الإنجازات بدلاً من المتابعة

7- اكتشاف المشاكل بدلاً من المتابعة

8- التجهيز الناجح للاجتماعات

أولاً : الإدارة الإلكترونية ماذا تعني وماهي عناصرها ؟

      تشير الإدارة الإلكترونيه لعدد من الحقائق :

- تهيئة فرص ميسرة لتقديم الخدمات لطلابها من خلال الحاسب الآلي .

- تخفيف حدة المشكلات الناجمة عن تعامل طالب الخدمه مع موظف محدود الخبرة أو غير معتدل المزاج.

- الإدارة الإلكترونيه هي وسيلة لرفع أداء وكفاءة الحكومة وليست بديلاً أو إنهاء لدورها

أما عناصر الإدارة الإليكترونية فتتمثل في التالي :

- إدارة بلا أوراق : حيث تتكون من الأرشيف الإليكتروني والبريد الإليكتروني والأدلة والمفكرات الإليكترونية والرسائل الصوتيه ونظم تطبيقات المتابعة الآلية.

- إدارة بلا مكان : وتتمثل في التليفون المحمول والتليفون الدولي الجديد (التليديسك ) والمؤتمرات الإليكترونية والعمل عن بعد من خلال المؤسسات التخيليه.

- إدارة بلا زمان : تستمر 24 ساعة متواصلة ففكرة الليل والنهار والصيف والشتاء هي أفكار لم يعد لها مكان في العالم الجديد فنحن ننام وشعوب أخري تصحو لذلك لابد من العمل المتواصل لمدة 24 ساعة حتى نتمكن من الاتصال بهم وقضاء مصالحنا

- إدارة بلا تنظيمات جامدة . فهي تعمل من خلال المؤسسات الشبكيه والمؤسسات الذكيه التي تعتمد علي صناعة المعرفة.

وهناك العديد من الأنظمة الإليكترونية اللازمة للإدارة الإليكترونية كما يلي :

1- أنظمة المتابعة الفورية وأنظمة الشراء الإليكتروني

2- أنظمة الخدمة المتكاملة

3- النظم غير التقليدية الأخرى وتشمل

   النظم غير التقليدية ومنها :

   نظم التعامل مع البيانات كبيرة الحجم

  النظم الخبيرة والذكية

  نظم تطوير العملية الإنتاجية وتشمل

   نظم التصميم والإنتاج

  نظم تتبع العملية الإنتاجية

   نظم الجودة الشاملة

  نظم تطويع المنتجات

   نظم أكفاء شبكة الموردين

   نظم تطوير عمليات التسويق والتوزيع وتشمل

   نقاط البيع الإلكتروني

   نقطة التجارة الإلكترونية

   نظم إدارة علاقة العملاء

   نظم تطوير العلاقة مع مؤسسات التمويل ومنها

  البنوك الدولية

   البورصات العالمية

   بورصات السلع

   مواصفات المدير الإليكتروني

  الإبتكاريه ، ( القدرة علي الابتكار )

   المعلوماتية ، أن تكون لدية المعلومة حاضرة

   التعددية ، الحيوية ، يجب أن يتصف بالحيوية دائماً.

4- نظام الذاكرة المؤسية: حيث يعتبر نظام الذاكرة المؤسسية من البرامج الرائدة في مجال إدارة موارد المؤسسة ويقوم النظام بربط العاملين الموجودين بالمؤسسة ببغضهم البعض ، بغض النظر عن موقفهم الجغرافي بما يمكنهم من الإطلاع علي أنشطة الإدارات الأخرى من خلال هذا النظام وبعتمد نظام الذاكرة المؤسسية علي بنية الأنترنت حيث لا يحتاج المستخدم إلى عمل تحميل أي برامج مساعدة .

مميزات نظام الذاكرة المؤسسية وهي :

-إدارة موارد المؤسسة إلكترونياً

- إدارة الأعمال عن بعد

- حفظ كافة الوثائق والأعمال بشكل إلكتروني

- وسيلة سريعة لنشر المعلومات والتعليمات علي كافة المستويات الإدارية علي اختلاف مكانها في أقل وقت ممكن وبأقل التكاليف.

- التحول إلى المجتمع الللاورقي

- حماية وسرية تداول البيانات والمعلومات

     ويشمل نظام الذاكرة المؤسسية علي خطط العمل ، وتقييم الأداء ، ونظام إدارة التكليفات ، الحضور ، والانصراف ، والموارد المالية ، والاجتماعات، واجندة أحداث العالم بالكامل ، التعلم الذاتي ، البحوث ، الصادر والوارد ، كما يشمل النظام علي دليل الاتصال الداخلي الذي يسمح لأي فرد بالمؤسسة بالاتصال بغيره في جو من الحب والتآلف .

منقول,,,

كيف توجه من تريد بطريقة إحترافية ؟

مشكلة أي مربي أو أب  أو رئيس في العمل هي كيفية التوجيه حين يرى الغلطة أو التصرف الغير مقبول بدون نتائج عكسية .

والناس هنا بين إفراط وتفريط  وتجد الكثير يوجه ويوجه ولكن من دون جدوى!

يا ترى كيف نجتاز هذه العقبة ونصبح ممن يوجه وفق معايير احترافية وفعالة لصد الغلط والتأثير بطريقة إيجابية وبدون نتائج عكسية؟

ليس هناك حل ناجع من دون معرفة وممارسة حتى لا  يعتقد البعض أنني أبالغ في تبسيط الموضوع ولكن المتاح هنا في مدونتي هو المعرفة..

 أما الممارسة فعليك أخي القارئ

 وإن كنت من ذوي الهمم العالية فستصل الى مبتغاك بإذن الله.

التوجيه:

هو فعل أو قول يصدر منك كمربي لتصحيح خطأ إرتكبه من يهمك أمره وغالباً يكون القصد من وراءه التصحيح النهائي من دون تكرار للخطأ.

والناس في التوجيه مشارب ومدارس بعضها نافع وبعضها مدمر وتتدرج من السلبية الى الايجابية ومن الرفق واللين الى الشدة والعنف.

والكل (ربما) يحمل نفس القصد - هذا إذا سلمنا بسلامة المقصد - وهو التوجيه وعدم تكرار الخطأ.

ولكن كيف نوجه بطريقة إحترافية إذا رأينا الخطأ في العمل مثلاً؟

أولاً: إختار المكان المناسب والوقت المناسب :

بالطبع هذا يعتمد على حساسيتك وذكائك ولكن يفضل أن يكون مكان بعيد عن الناس وبعيد عن المقاطعات وآمن بالنسبة للشخص الذي تود توجيهه وطبعاً أفضل توقيت هو حين يكون هناك إمكانية عالية للطرفين بأن يسمع كلاهما للآخر ويستفيد من المعلومات التي تناقش.

ثانياً: ضع إطار للمحادثة:

ويكون هذا بأن تخبره عند طلبك له بأنك ستناقش معه الموضوع الفلاني وماذا تريد من وراء المناقشة وكم لديك من الوقت لهذه المناقشة .

وضع إطار واضح يعينك في وضع تصور واضح لما تريد مناقشته ووضع  تصور واضح لما تتوقعه من وراء هذه المحادثة والوقت المتاح للوصول الى هذه النتيجة.

ثالثاً: إسأله ماذا حدث بشأن الخطأ الذي حصل ثم إستمع جيداً لما يقول:

لا تبدأ بكيل التهم  له قبل أن تستمع اليه أولاً. وهذه النقطة جد  مهمة  لكي يكون مسار المحادثة صحياً وبدون عوائق.

فقط إستمع اليه.

رابعاً: إشرح له وجهة نظرك ولماذا تعتقد بأنه أخطأ وما هو التصحيح الذي تريد أن يحصل.

خامساً: وضح المطلوب منه منذ الآن:

وهنا بمجرد أن تعتقد أنكما وصلتما للتفاهم المطلوب , حدد المطلوب منه ومنك واجعله يعدك بما هو مطلوب منه.

انتهت الخطوات..

ربما تجدها بسيطة ومفهومة ولكن تطبيقها يحتاج الى مجهود فمنا من يقفز للسباب والشتائم قبل أن يسمع من الشخص المراد توجيهه.

ومنا من لايحدد المطلوب فتجده يسب ويشتم وأنت لا تعلم ماذا حدث وعن أي شيء يتكلم!

ومنا من يملي على الشخص المراد توجيهه الإملاءات من دون توضيح السبب!

وقس على ذلك الكثير الكثير من أخطائنا في التوجيه.

فهل ستكون ممن يحترف التوجيه؟

أرجوا ذلك

دمتم في عز وتمكين

ابوباسل

وظائف الإدارة الخمسة

(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)

المراجع:

Management 010: The Five Function

ترجمة: خالد الحر

مدخل:

 قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة. 

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

زيادة مهاراتك.

تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك. 

الوظائف الخمسة: 

التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

أصول ((فايول)) للإدارة

هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء. 

الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول: 

تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة الأولى: التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟

من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.

تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.

التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.

التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:

إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.

إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.

الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.

الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.

الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).

وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

الوظيفة الثالثة: التوظيف  

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.

مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.

تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.

ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.

ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.

رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.

خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.

التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.

التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.

سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.

سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.

ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.

الوظيفة الرابعة: التوجيه

بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.

وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.

متغيرات التوجيه:

أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:

معرفة جميع الحقائق عن الحالة.

التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.

الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.

تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.

بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا

تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.

جعل الأوامر واضحة ومختصرة.

متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.

سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.

إرشادات حول عملية التوجيه:

المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.

لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.

تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.

انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.

لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.

تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.

لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.

أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.

انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.

لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.

حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.

الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.

الوظيفة الخامسة: الرقابة

التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.

في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.

خطوات العملية الرقابية الأربعة:

وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.

هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:

إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.

أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.

مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.

ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.

مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.

متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.

قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.

تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

التطوير الوهمي

المدير الجديد يجتمع مع مدراء الإدارات و مساعديه ليتعرف على أقسام المنشأة و أهم المشاريع ، و بعد عدة إجتماعات يشكل لجنة لدراسة الهيكل التنظيمي للمنشأة وتقديم التوصيات اللازمة حيال إعادة الهيكلة ... هل هذه الصورة مألوفة!!!

و السؤال الذي يطرح نفسه ، لماذا يظن الكثير بأن إعادة الهيكلة هو أول الخطوات التي يجب إتباعها لتحسين وتطوير الإنتاجية؟ و هل هذا الإعتقاد صحيح؟

في الواقع وفي كثير من الأحيان أن إعادة الهيكلة هو تطوير وهمي و يُحدث تغييراً ولكن هذا التغيير لا يؤدي الى تحسين و تطوير الإنتاج بل ربما يؤدي إلى نتائج عكسية.

و الغريب في الأمر أن ظاهرة إعادة الهيكلة و أنها مجرد تطوير وهمي تم التعرف عليها منذ القِدم، حيث قال الكاتب الروماني بترونيوس في القرن الأول للميلاد(عام 26 – 66 ميلادي): "نحن نتدرب بشكل مكثف و لكن يبدو اننا كلما بدأنا في تكوين مجموعات تسيطر علينا الرغبة في إعادة الهيكلة. و قد علمتني الحياة اننا نواجه اي حالة جديدة باللجوء إلى إعادة الهيكلة و هذه طريقة سحرية لإيجاد جو من التطوير الوهمي بينما نحن في واقع الأمر نوجد جو تسود فيه 

الفوضى و العجز و الإحباط" 

إن إعادة الهيكلة في حد ذاتها لا تحدث التغيير المطلوب و نتائجها تتلخص فقط في تغيير الكراسي و تبقى نفس العقلية السابقة و نفس الأسلوب و نفس الإجراءات و لنفس العملاء ، إذ لا تغيير جوهري ينقل المنشأة إلى وضع أفضل مما كانت عليه قبل إعادة الهيكلة و ربما كان الوضع أسوء من ذي قبل.

إن إعادة الهيكلة هي طريقة رائعة لخلق شعور وهمي بالتطوير بينما في أرض الواقع لم يتغير شيئ.

إذاً لماذا يلجأ المدراء إلى إعادة الهيكلة لمجرد توليهم منصباً جديداً؟

هنالك عدة أسباب و من أهمها:

أسهل و أسرع وسيلة لإحداث تغيير بحيث يصبح الحدث الأهم الذي يتناقله الموظفون و ما سيجر هذا التغيير من خيرات أو ويلات

الشعور برضى التطوير و التغيير و بدون المعاناة التي عادة ما تصاحب التغيير الحقيقي

تتم إعادة الهيكلة لإغراض شخصية أو لإبعاد بعض الموظفين أو تقريب البعض

إعادة الهيكلة تعطي المدير الجديد شعورا بأنه أحدث تغييرا و أنه ترك بصماته على المنشأة و بالتالي تستمر هذه الدوامة بتعاقب المدراء

لا شك أن إعادة الهيكلة قد يكون أمراً ضرورياً لإرتباطه إرتباطاً و ثيقاً بالتطوير و التغيير الذي تسعى إليه المنشأة ولكنة يجب ان يكون في أخر الخطوات ولا يمارس إلا في نطاق ضيق و لترسيخ التغيير الحقيقي.

إن التغيير الحقيقي يستغرق وقت و جهد و تدريب ويأتي نتيجة لقناعات تم إكتسابها عن تجربة أثبتت فعاليتها ، بينما إعادة الهيكلة أو التطوير و التغيير الوهمي يتم بطريقة الأمر و الإلزام وفرض الواقع و بالتالي سوف يؤدي في الغالب إلى نتائج عكسية لإنتفاء عنصر الإقناع و المشاركة، إذ لابد من إقناع الموظفين بأن التغيير سوف يكون في صالحهم و صالح المنشأة و إلا لن يكون هنالك تطوير و تغيير حقيقي و إنما سيحل محله التطوير و التغيير الوهمي الذي سوف يزول بزوال السبب (المدير الجديد).

منقول

الحكمة الإدارية

إن الإدارة الصحيحة والقويمة لأي عمل مهما كان صغيرًا أو كبيرًا تحتاج إلى حكمة؛ لأن الإدارة تتعامل مع بشر وليس مع مجموعة من التروس والآلات، فرب كلمة صغيرة فعلت فعل السحر في نفس سامعها فدفعته إلى الأمام، وأيضًا رب كلمة فعلت في نفس سامعها فعل السحر فألقت به إلى الهاوية. والإدارة: » فن قيادة الرجال« والرجال لهم مشارب شتى، ولا يستطيع أحد مهما أوتي من قوة أن يقودهم إلا بالحكمة، وتمثـَّل بنبيك e في حسن قيادته لصحابته، فقد قـال الله } فبما رحمة من الله لنت لهم ولو كنت فظًا غليظ القلب لانفضوا من حولك {، والحكمة أن تضع كل شيء في مكانه، الغضب والحزم والشدة في المواضع التي تحتاج إلى ذلك، واللين والتسامح والرحمة أيضًا في المواقف التي تتطلب ذلك. وإليك أخي المدير بعضًا من النصائح الإدارية.

أولاً: اهتم بكل العاملين معك: 

تعرف عليهم وتعرف على مشكلاتهم، وتعرف على ما يسعدهم وما يحزنهم، وتعرف على اهتماماتهم، وكن قريبًا منهم بروحك قبل جسدك، فيكونوا قريبين منك بكل ذرة من جوارحهم، تفقد غائبهم وأرسل من يسأل عنه، أو إذا وجدت متسعًا افعل أنت ولن تندم أبدًا، ولا تتعلل بكثرة المرؤوسين، فقد تفقد رسولك e جيشًا به ثلاثون ألفًا وقال: » ما فعل كعب بن مالك؟«.

ثانيًا: لا تكلفهم من الأعمال ما لا يطيقون: 

لأنك إذا أردت أن تطاع فأمر بما يستطاع، ولكن كن دائمًا شفيقًا بهم لإنجاز عملك، ولا تتعلل أنك تستطيع إنجاز ذلك، فلا تتوقع أن يمكثوا ساعات عمل أكثر من المطلوب منهم، أو تتوقع أن يحملوا معهم العمل إلى منازلهم كما تفعل أنت، لكن حاول أن تجعلهم يخلصون في أدائهم لأعمالهم خلال الفترة التي يعملون فيها داخل المؤسسة، ولا تنس أن قدرات الناس غير متساوية، وهذه من حكمة الله سبحانه وتعالى، فتعامل معهم على هذا الأساس، ولا تتعامل معهم على أنهم مجرد آلات أو دمى تحركها وقتما شئت وإلى أي مكان شئت، ولكن عامل الناس كما علمك سيدنا محمد e 'عامل الناس بما تحب أن يعاملوك به.

ثالثًا: من حكمتك في معاملة العاملين معك أنك تعامل كل شخصية على حده:

فما يصلح لهذا قد لا يصلح لذاك، فالعبد يقرع بالعصا والحر تكفيه الإشارة. ونظرًا للفروق بين الشخصيات فعليك أن تتعامل بالحكمة، فلا تستعمل العصا مع الحر، ولا تستعمل الإشارة مع العبد. 

رابعًا: لا تجعل العلاقات الشخصية تطغى على العمل:

حتى لا تتسبب في إفساد العمل فالعلاقات الاجتماعية لا تُنجِح العمل إلا إذا أُبقيت مستقلة عنه. 

خامسًا: لا تربط العمل بأي شخص مهما كان موقعه:

بل اجعل عملك متحررًا من أي شخص بحيث لا يتأثر العمل بوجود أي شخص أو بغيابه، وستجني خيرًا كثيرًا بهذه السياسة ـ إن شاء الله ـ ، أما لو تعلق عملك بأي شخص فسوف تخسر كثيرًا، وخاصة إذا قوي نفوذه. 

سادسًا:حاول أن تحتاط كثيرًا في كلماتك:

بأن تختارها جيدًا، فكلمات المدير لها بريق خاص عند المرؤوسين، فحاول أن تستخدمها كسلاح لدفع عملك إلى الأمام، وأيضًا تحفيز مرؤوسيك لإنجاز الأعمال. 

سابعًا: حاول أن تقلل من سلطاتك:

فلا تجمع كل السلطات كلها في يدك، بل حاول أن تعطي مساحة من الصلاحيات للمعاونين لك لإيجاد كوادر عمل أخرى تأخذ منك الخبرات في وجودك، فإذا حدث خطأً فيمكن تداركه بوجودك بينهم. 

ثامنًا: لا تتكبر أن تعترف بالخطأ:

إذا أخطأت، بل بادر بذلك ولا تظن أن ذلك سيقلل من شأنك بينهم، بل سيرفع من شأنك كثيرًا، وأيضًا لتعطيهم المثل والقدوة. ولست خيرًا من عمر بن الخطاب ـ رضي الله عنه ـ يوم أن راجعته امرأة وهو على المنبر فاقتنع بخطئه وقال: 'أصابت امرأة وأخطأ عمر.

وأخيرًا:

كما تجازي المخطئ وتحرص على ذلك لتحقيق الحزم في مؤسستك عليك أن تشكر وتمتن للمحسن الذي يحرص على تأدية العمل المطلوب منه، ولا تنظر لكون العمل كبيرًا أو صغيرًا، المهم أنه قد أنجز العمل المطلوب منه، فينبغي أن توجه له كلمة شكر.

منقول

قراءة في كتاب - الإدارة بذكاء .. نتائج أفضل بموارد أقل

مبدأ 80/20 المحور الرئيسي الذي يدور حوله موضوع الكتاب كيف نحصل على 80% من النتائج من خلال الإستعانة بـ 20% من المسببات والقوى المؤثرة أو نسبة أقل من ذلك بكثير أحياناً.الإدارة بذكاء .. نتائج أفضل بموارد أقل، إنه إسم الكتاب الذي نعرض له اليوم، والقيمة الرئيسية التي ينطوي عليها تكمن في إرتقائه بحياتنا على نحو مذهل، فكل إنسان يمكن أن يكون أكثر تأثيراً وسعادة، وكل مؤسسة تسعى للربح بوسعها أن تكون أكثر ربحاً، وكل مؤسسة غير ربحية تستطيع هي الأخرى أن تقدم خدمات أكثر فاعلية، وكل حكومة قادرة أن تضمن إستفادة كل مواطن من وجودها، أنه من الممكن لكل من هؤلاء وأولئك أن يحققوا المزيد مما يمثل قيمة لهم، ليس هذا فحسب بل أن يتجنبوا ما يحمل لهم معنى أو تأثيراً سلبياً، وذلك بمجهود أقل بكثير وبنفقات وإستثمارات أكثر توفيراً، كما نلاحظ أن النُظم المبدعة تبتعد كثيراً عن مبدأ التوازن، وأنه يمكن أن تصدر التغيرات الكبرى في أحد نُظم الأعمال عن أسباب تبدو غير جوهرية، ولذلك فمن الطبيعي أن تكون هناك أشياءً بعينها أكثر أهمية من غيرها، وهذا يحدث في كل مجال.

إكتشف السير "إيزاك بيتمان" مخترع الكتابة بالإختزال أن 700 كلمة دارجة تشكّل ثلثي المحادثات جميعها، ووجد بيتمان أن هذه الكلمات بالإضافة إلى مشتقاتها، تمثل 80% من لغة الحديث المألوف في هذه الحالة تصبح أقل من نسبة ١ بالمائة من إجمالي الكلمات تصل إلى حوالي نصف مليون كلمة كما جاء في معجم"New Oxford Shorter Oxford English D " ، وتستخدم حوالي 80 بالمائة من الوقت، نستطيع بذلك أن نسمي هذه الحالة مبدأ 80/1 . وبالمثل ما يزيد على 99 بالمائة من الحديث يستعينبأقلمن20بالمائةمنالكلمات،أي أنها علاقة99/20 ، إذ يجوزلنا أن نطلق عليها ذلك.

إن مبدأ 80/20 الذي جاء في هذا الكتاب ليس عبارة عن تركيبة سحرية، فأحياناً تكون نسبة العلاقة بين النتائج والمعطيات أقرب إلى 70/30 منها إلى 80/20 أو 80/1، لكنه يندر بل ويستحيل أن تؤدي نسبة 50٪ من المعطيات إلى 50٪ من النتائج، فالكون بأسره غير متوازن على نحو متوقع، لأن أشياء قليلة فحسب هي التي تهم حقاً، وتم تقسيم الفكر الذي جاء في فصول الكتاب الستة عشر إلى أربعة أجزاء رئيسية مثل الجزء الأول فيها الفصل الأول والثاني كمقدمة لقاعدة 80/20.

"مرحباً بك في عالم 80/20"

يستطيع كل فرد ذكي أن يستخدم مبدأ 80/20 في حياته اليومية، هذا المبدأ قادر على  مساعدة الأفراد والجماعات على حدٍ سواء وتحقيق ما هو أكثر بمجهود أقل بكثير. حيث يعمل على رفع الفاعلية والكفاءة الشخصية بالإضافة إلى زيادة السعادة، كما يمكنه مضاعفة ربحية وفاعلية أية مؤسسة". يحاول الكتاب منذ فصله الأول ترسيخ فكرة مبنية على خبرات علمية وشخصية، تقول إن مبدأ 80/20 هو أحد أفضل سُبل مواجهة ضغوط الحياة الحديثة والتغلب عليها.

كيف يمكنك ممارسة هذا المبدأ حاول إستكشاف الفرق بين تحليل وتفكير 80/20، فهي طريقة منتظمة تعتمد على الكم في مقارنة الأسباب بالنتائج، وإجراء أشمل وأقل دقة وأكثر إعتماداً على الحدس في وضع النماذج والعادات الذهنية التي تمكننا من إفتراض المسببات المهمة لوقوع أي شيء مهم في حياتنا، وكذلك للتعرف على هذه الأسباب ولإحداث تحسين حاد في موقفنا بالنسبة لها من خلال إعادة توزيع ما لدينا من موارد وفقاً لما يقتضيه الحال.

عمد الكتاب إلى تلخيص أقوى إستخدامات مبدأ 80/20 في مجال الأعمال، وتم إختبار وتجريب هذه الإستخدامات وثبتت قيمتها الهائلة، إلا أنها تبقى غير مُستغلة من قبل الغالبية العظمى من أعضاء مجتمع الأعمال على نحويثيرالفضول، ويحمل هذا الجزء تلخيصاً لأفكارمستحدثة قليلة، لكن أي فرد يسعى لتحقيق أرباح ضخمة سوف يجده مفيداً للغاية والأول من نوعه في هذا المجال.

قوة البساطة فمن يؤمن بمبدأ 80/20 لن يستطيع تحقيق النجاح في إحداث تحول في صناعته حتى يقتنع تماماً بأن البساطة هي سر الجمال، وإذا فهم الناس هذه الحقيقة وطبقوها فعلياً فلن يجدوا في أنفسهم الرغبة أبداً للتخلي عنها. وجدوا أن العمل البسيط دائماً ما يكون أفضل من المُركب، وإبداع شيء بسيط هو السبيل لإبداع شيء عظيم، والشخص الجاد في رغبته نحو تحقيق قيمة أفضل للعملاء يمكنه ببساطة أن يحقق ما يريد من خلال خفض درجة تعقيد نشاطه.

فيما نستخدمها

عرض الكتاب أيضاً المجالات الممكن إستخدام القاعدة فيها وتصلح في أية منطقة وظيفية لتوجيه التحسينات المالية والإستراتيجية، ولعل أفضل عشرة إستخدامات رصدها الفصل كانت : الإستراتيجية، الجودة، خفضالتكلفة وتحسينالخدمة،  التسويق،  البيع،  تكنولوجيا المعلومات،  إتخاذ وتحليل القرار،  إدارةالجرد، إدارةالمشروعات، التفاوض.

أيضاً يمنحنا هذا المبدأ الرؤية الواضحة للأمور فهو يساعدنا على رصد الفرص والأخطار، كما أنه يمكننا من التجوال داخل حلبة نشاطنا التجاري والتحدث إلى العملاء أو أي فئة أخرى ذات أهمية، الأمر الذي يجعلنا على معرفة بمدى قدرتنا على التحكم في أقدارنا، أن منطق 80/20 يتطلب منا إستيعاب بعض النقاط القليلة البسيطة وتطبيقها داخلياً، وعندئذ يمكننا بكل يُسر من التفكير والعمل، وهناك محاولة رائدة لتطبيق مبدأ 80/20 على مجال جديد، وهذه المحاولة على الرغم من عدم مثاليتها أو إكتمالها في مناحٍ عديدة، تؤدي بالفعل إلى إكتشاف أبعاد تثير الدهشة، أنها سعادتنا إذ تقع نسبة 80 بالمائة من إنجازات المرء وأوقات سعادته في نسبة صغيرة من حياته، لكن يمكن دائماً العمل على زيادة مساحة أفضل للقيم الشخصية، إن النظرة العادية ترى أننا لا نملك الوقت الكافي، لكن تطبيق مبدأ80/20 يقترحالعكس :إننا في واقع الأمر نتمتع بالوقت الكثير ونسرف في إساءة إستخدامه.

كن حراً

بإمكان أي فرد العمل بمقدار أقل وتحقيق المزيد من المكاسب والمتع في الوقت ذاته، والثمن الوحيد الذي عليه تقديمه هو القيام ببعض التفكير الجاد، وبالمنطق ذاته نفكر في سعادتنا. ولنرى الطريقة،  يتحقق80 بالمائة من الإنجاز في20 بالمائة من الوقت المُستغرق، وبالعكس يؤدي80 بالمائة من الوقت المُستغرق إلى20 بالمائة فقط من القيمة الناتجة، يعاش80 بالمائة من السعادة في20 بالمائة من الحياة، بينما يسهم80 بالمائة من الوقت في 20 في المائة من السعادة المعاشة في الحياة.

" ثورةالوقت "

الوقت صديق لا عدو، وتبعاً لهذا فإن الوقت المنقضي ليس وقتاً مفقوداً، فسوف يعود الوقت مرة أخرى دائماً، وهذا هو السبب في أن هناك سبعة أيام في الأسبوع وأثنتا عشر شهراً في السنة، وأربعة فصول متعاقبة، فالرؤية والقيمة تأتيان عندما نضع أنفسنا في قالب مريح ومسترخ وفعَّال بشأن الوقت.

وفي ظل قاعدة 80/20 رصد الكتاب الأشياء العشرة الأعلى قيمة للوقت وهي:

1 - الأشياء التى تسمو بهدفك الكبير فى الحياة.

2 - الأشياء التى طالما أردت أن تفعلها.

3 - الأشياء التى تنطبق عليها علاقة 80/20 فيما يخص نسبة الوقت إلى النتائج.

4- الأساليب المبتكرة لفعل الأشياء التى تستغرق أجزاء محدودة من الوقت المطلوب وتضاعف مع ذلك جودة النتائج.

5 - الأشياء التى يخبرك الآخرون بعدم إمكانية القيام بها.

6 - الأشياء التى نجح الآخرون فى فعلها فى ميادين أخرى.

7 - الأشياء التى تستغل طاقة إبداعك.

8 - الأشياء التى تستطيع أن تجد من يقوم بها مع أقل مجهود من جانبك.

9 - أى شئ يوفر لك مساعدين يعتمدون على قاعدة 80/20 فى استخدام الوقت على نحو فعَّال ومتطرف.

10 - الأشياء التى إما أن تفعلها الآن أو لن تفعلها أبداً.

"إن معظمنا لا يستبين ماذا يريد، وينتهي الأمر به بأن يحيا حياة عادية لا معنى لها، وقد نحظى بعمل صحيح وعلاقات خاطئة أو العكس، وقد ترانا نقتتل من أجل المال أو الإنجاز، لكننا نكتشف بعد أن نحصل على ما نريد أن هدفنا ضحل وإنتصارنا وهمى!! " ، بينما تستطيع أن تحصل على ما تريد ولكن كيف؟، ينبغي عليك أن تستبعد أي شيء حقق درجة رضاء متوسطة بالنسبة لما منحته من وقت أو جهد، فيجب أن تقصر تفكيرك على القمم الإستثنائية التي حققتها بسهولة إستثنائية، ولاتحصر نفسك داخل مجال عملك، فعليك أن تفكر أيضاً في الأوقات التي كنت فيها طالباً أوسائحاً أوصديقاً ضمن مجموعة أصدقاء، تذكر أيضاً أنه إذا ما إستطعت قياس المتعة التي تستقيها من أي شيء، وحددت الأشياء التي تجد فيها متعة أكثر ممن حولك ستستطيع التفوق عليهم؟.

"تساعدنا العلاقات على تعريف مَن نكون وماذا سنصبح، ويستطيع معظمنا أن يرى جذور نجاحه فى علاقات محورية"، هكذا قال دونالدو. كليفتونوبولانيلسون.

إفتراضات مثيرة

إن80 بالمائة من قيمة علاقاتنا تصدرعن20 بالمائة من كل العلاقات.

إن80 بالمائة من قيمة علاقاتنا تنبع من20 بالمائة من أوثق العلاقات التي نكونها في بداية حياتنا.

إننا نكرس أقل من80 بالمائة من إهتمامنا وإنتباهنا لنسبة20 بالمائة من العلاقات التي تمثل80 بالمائة من إجمالى قيمة العلاقات.

تلك هي الإفتراضات التي تثير إنتباهنا ويرى الكتاب أن العلاقات المهنية والشخصية الأقل عدداً والأعمق صلة هي أفضل من علاقات كثيرة سطحية، وليست العلاقات متشابهة، فالعلاقات غير الصحيحة التي تقضي فيها الكثير من الوقت مع الطرف الآخر دون أي نتائج مرضية ينبغي أن تنتهي في أسرع وقت ممكن، ذلك أن العلاقات السيئة تقضي على العلاقات الأفضل، إن هناك عدداً محدوداً من الفراغات المتاحة في حياتنا لتشغلها العلاقات المتنوعة، وعلينا إلا ننتهي منشغل كلا الفراغات في وقت مبكرأ وبعلاقات غير مناسبة، لذلك فلتحسن الإختيار ثم أقم علاقة أساسها الإلتزام.

" ذكي وكسول "

جزء بالكتاب يخص أصحاب الطموح الحقيقي، من الراغبين في تحقيق المال أو الشهرة، حيث يقدم لهم النصائح التي تمكنهم من تحقيق ذلك، ولتحقيق النجاح والشهرة والمال المتوافقين مع الطموح يتطلب الأمر منا أن نحرص على أن نتعلم كل ما يمكننا تعلمه في مرحلة مبكرة من حياتنا المهنية، وهذا لا يتم إلا من خلال العمل لدى أفضل الشركات ومع أفضل الأفراد، ذلك بالإضافة إلى إستيعاب الصور الأربع لقوة ونفوذ العمل، الأولى هي إستغلال قوة الوقت، والثانية هي الإستحواذ على 100% من قيمة العمل عن طريق تأسيس كل فرد لعمل خاص به، والثالثة هي الإستعانة بتوظيف أكبر عدد ممكن من المبدعين الذين سيحققون أقصى قيمة صافية، أما الرابعة فهي الإعتماد على عناصر خارجية في تنفيذ كل شيء فيما عدا ذلك الشيء الذي تحسن فعله وتتميز فيه بموهبة إستثنائية.

نقود .. نقود .. نقود

إذا لم تكن تملك المال والطموح فلا تقرأ الآتى:

إذ تعلم كيف تستثمر مالك، وكيف تضعه في مكانه السليم، وتطبيقاً لقاعدتنا الشهيرة : كيف نحصل إذن على80 بالمائة من أرباح الإستثمار من20 بالمائة فقط من المال؟.

يجيب الكتاب على هذا السؤال من خلال عرض النصائح العشر التي أوصى بها "كوخ" ومنها :

إجعل إستثماراتك طويلة المدى، ضعفي إعتبار كمزايا الأسواق الناشئة، تخلص من كلما يتسبب في خسارتك، عليك بإدارة مكاسبك ......... .

" العادات السبع للسعادة "

معظم الناس يرون أن السعادة التي ينالونها في الحياة تقع في جزء قليل ومحدود من الوقت، إلا أن هناك طريقتان لبلوغهما من خلال  تعرَّفك على الأوقات التي تكون فيها أسعد حالاً وعملك على الإكثار منها قدر الإمكان، فيمكن إجمالها فى : التمارين الرياضية - التحفيزالذهني (التحفيز / التأمل الروحى / الفنى)- تقديم شيء للآخرين - قضاء فترة راحة سارة مع صديق - التعامل مع النفس -تهنئة النفس.

لكل من يهدف إلى تحقيق النجاح في حياته الشخصية أو المهنية، لكل مؤسسة يسعى أفرادها إلى النجاح وإحراز التقدم، فلنقرأ هذاالكتاب بدقة لنكتشف كيف ننال ما نسعى إليه.

منقول

إقتن العلم بأقل جهد

تخيل أنك أحد هواة حل لعبة تنسيق سواء الأشكال القطع الخشبية أو الورقية المنفصلة، وأن صديقاً وصل لتوه إلى مدخل دارك، يحمل معه صندوقاً ضخماً ملفوفاً بورق ومحزوماً برباط، وأخبرك أنها هدية منه إليك، وأنها واحدة من أكبر وأجمل وأعقد لعب تركيب الأشكال التي إخترعها الإنسان، وبعد أن شكرت صديقك وشاهدته وهو يعبر الطريق الأمامي، قررت في تلك اللحظة أن تكرس جهدك تماماً لإكمال تركيب تلك القطع، وقبل البدء في تركيبها يجب أن تحدد الخطوات التي ينبغي أن تأخذها من نقطة البداية وبالترتيب حتى تكمل المهمة.

راجع الآن الخطوات التي وضعتها لنفسك مع القائمة التالية:

إدخل إلى المنزل

فك رباط الهدية

إفتح الورق الملفوف به الهدية

إرمى الرباط والورق

إنظر إلى الصورة

إقرأ التعليمات مركزاً على عدد القطع والأبعاد الكلية للشكل

إقدر المقدار الضرورى للوقت اللازم لإكمالها وأنظمه

خطط لفترات الإستراحة وتناول الوجبات

إبحث عن الوجه الصحيح والمناسب لأبعاد اللعبة

إفتح الصندوق

إفرغ محتويات الصندوق على اللوح المسطح

تأكد من عدد القطع

إقلب كل القطع على الوجه الصحيح

إبحث عن قطع الأطراف والزوايا

صنف مجالات الألوان

ركب القطع الواضحة معاً

إستمر في إكمالها

إترك القطع الصعبة حتى النهاية (والسبب هو أنه كلما إتضحت الصورة الكلية وزاد عدد القطع المستخدمة، كلما سهل إحتمال معرفة المكان المناسب للقطع الصعبة في إطار الصورة الكاملة

أكمل العملية حتى تنتهي

إشعر بالسعادة لإكمالها

قياساً على المغزى الذي إستفدناه من هذه اللعبة، يمكن القول إنه يمكن تطبيق هذا الأسلوب ذاته مباشرةً على الإستذكار أو الدراسة، إحدى الحقائق المهمة عن الذين يستخدمون المقررات الدراسية، أنهم عندما يتناولون مقرراً دراسياً يبدأون بقراءة الصفحة الأولى، ونحن لا ننصح ببدء قراءة المقرر الدراسي الجديد من الصفحة الأولى!!، وهذا المثال يوضح في المقام الأول أنه ليس من الضروري أو من المهم البدء بالصفحة الأولى، إذ أن فعل ذلك يشبه البحث عن الركن الأيسر السفلي للشكل، ومن ثم الإصرار على بناء بقية أجزاء الشكل خطوة خطوة من ذلك الركن فقط

إن الاتجاه المعقول الذى يلزم الأخذ به في دراسة المقررات الدراسية، وبالذات الصعبة منها، هو الحصول على فكرة جيدة عما تحتويه هذه المقررات، قبل أن تصدم وتتثاقل وتترنح في خطواتك نحو تعلمها، حتى تصل إلى النهاية المأساوية، والمراجعة السريعة المبدئية تؤدي مهمة تكوين لوحة شاملة سريعة عن محتويات الكتاب، وهي تشبه النظر إلى الصورة، وقراءة التعليمات، والبحث عن الأطراف والأركان في مثال لعبة تركيب المكعبات، وهذا يعني في سياق ولغة الدراسة هو ضرورة تصفح الكتاب بسرعة بحثاً عن المعلومات التي لا تظهر مباشرةً في الهيكل أو الجسم العادي للكتاب

منقول

المدير الناجح محور الإدارة الناجحة

سمات المديرين الناجحين

تحمل وظيفة المدير بعدين أحدهما إيجابي والآخر سلبي، فبينما يمكن للمدير القيادة والإشراف، والمتابعة والتحفيز، ومن ثم فهو الأقدر على تحقيق فاعلية ونجاح المؤسسة ويرتبط به بشكل مباشر مستوى الأداء، فإنه يعجز ما بين 50-80% من المديرين على مستوى العالم من تحقيق التوقعات والأهداف التي عينوا خصيصى من أجلها، وبذلك فمدير المؤسسة قد يكون نعمة ترفع من أدائها وكفاءتها، أو نقمة تدمرها وتهوي بها إلى القاع.

المدير الناجح يعرف ويقر نقاط ضعفه

على الرغم من الأهمية والاهتمام الذي يجب أن تلقاه وظيفة المدير في المؤسسات من حيث التدريب والتطوير، إلا أننا قلما نلقى إحدى المؤسسات المهتمة بتدريب مديريها لا سيما بالشكل السليم، ففي أغلب الأحيان يكون الاهتمام الأكبر بالموظفين، وحتى إن تم تدريب وتطوير المديرين يكون من خلال برامج تدريبية إما عامة أو تركز على المهارات التقنية بدلاً من المهارات الشخصية، فالإدارة يجب أن تعمل على إبراز أفضل الطاقات الكامنة داخل البشر ومن ثم تنميتها وتطويرها، بدلاً من إغراقهم بالمعلومات التقنية.  

ولذلك فالمديرون يتطلب منهم التركيز دائمًا على أدائهم وأسلوبهم في الإدارة محاولين استخراج أفضل ما لديهم هم وموظفيهم حتى وإن عملوا في إطار سياسات وإجراءات وإرشادات صعبة أو غير أخلاقية.

ولعل المديرين حديثي التعيين هم أصعب الموظفين في عملية التدريب أو المساعدة، وهناك العديد من الأسباب وراء ذلك منها مثلاً أن المديرين وخاصة حديثي الترقية منهم لديهم وقت ضئيل لطلب المساعدة من أجل التحسين والتطوير وذلك لانشغالهم بمناصبهم، أو لعدم رغبة أغلب المديرين في الاعتراف بنقاط الضعف الخاصة بهم أو في أوجه القصور الوظيفية والشخصية لديهم حتى لا تتغير أو تسوء صورتهم أمام مرؤوسيهم أو رؤسائهم، حيث يشعر العديد من المديرين بأن الاعتراف بنقاط الضعف لديهم إقرار بعدم الكفاءة مما يعد تحجيمًا لحياتهم المهنية، رغم أن أكبر المديرين وأنجحهم هم من يتصفون بالمصداقية والثقة بالنفس للاعتراف بأوجه القصور أو نقاط الضعف لديهم.

وتظهر الأبحاث والدراسات التي أجريت حول هذا الموضوع أن الإلمام بنقاط الضعف، وفهمها، والالتفاف حولها، من أكثر عوامل نجاح المديرين، فكم رأينا من مديرين يكتسبون الدعم والتقدير الذي يستحقونه من خلال التصرف بطبيعتهم الحقيقية والتواضع بدلاً من الغرور أو التظاهر؟!

سمات المديرين الناجحين

وكما أظهرت الإحصاءات، والبحوث، والدراسات أيضًا والتي أجريت على المديرين الناجحين لمعرفة خصائصهم وسماتهم على مستوى الإدارات المختلفة - أن هناك مجموعة من الخصائص المشتركة والتي سنشرحها فيما يلي.

 اختيار عقد الإدارة المناسب

السمة الأولى للمديرين الناجحين تكمن في معرفة المدير لإمكاناته ومدى تطابقها أو ملاءمتها مع الوظيفة التي سيشغلها أو المرشح لها، فإذا كان المدير يرى أن قدراته لا تتلاءم مع ظروف الوظيفة وأنه لن يتمكن من تحقيق ما سيطلب منه، فعليه إما أن يعتذر أو يعيد التفاوض حول مهامه الوظيفية، ولكن قد تكون هذه مهمة صعبة خاصة للمديرين الطموحين، فعندما يسأل مدير عن إمكانية تحقيق الفاعلية في منصبه الإداري الجديد يشعر بضغوط للإجابة بـنعم حتى لو كان لديه شكوك في ذلك، وذلك برغم أهمية رفض تقبل وظيفة هناك شك في إمكانية تحقيق النجاح الفعلي فيها، فالأفضل في تلك الظروف هو التأكد من أن الوظيفة قابلة للتحقيق والأداء مهما كان الطموح، أو ربما يحتاج المدير إلى إعادة التفاوض حول الوظيفة للحصول على نطاق أكبر من الصلاحيات.

وبذلك يجب على المدير التفكير في المهمة التي سيرأسها على أنها عقد يحدد فيه كل معايير النجاح والفشل بحيث يستطيع قياس النجاح الخاص به والتأقلم مع نطاق المهام التي سيؤديها لضمان النجاح.

كن ذاتك

ويتمثل الخطأ الشائع لدى بعض المديرين حديثي التعيين في افتراض أنهم يجب أن يتصرفوا بطريقة مختلفة منذ توليهم مناصب قيادية وعند إدارتهم للآخرين عما كانوا عليه من قبل، وبينما يتمتع هذا المفهوم ببعض المصداقية من حيث السلوك، إلا أن المديرين المحنكين في المستويات الإدارية المختلفة يشعرون بأهمية التصرف بنفس الطريقة كما كان الحال قبل حصولهم على الترقية، وعلى المدير في كل الأحوال أن يقوم بتطوير نمطه الإداري بما يتناسب مع طبيعته كشخص، ولا يحاول تقليد أو اقتباس تجربة أي شخص آخر مهما كان النجاح الذي حققه، فإذا كان الأسلوب الطبيعي للمدير قبل توليه الإدارة هو حب المرح والدعابة وحتى قلة الجدية فعليه استخدام هذا الأسلوب وتطبيقه في الإدارة مستعينًا بالطريقة التي يجعل من خلالها أسلوبه المميز هو الأقدر على الوصول بالإدارة إلى أعلى قدر ممكن من الكفاءة المطلوبة.

فلا يفترض تغيير الشخصية حتى تحقق الإدارة بنجاح، فالمديرون يحصلون على الترقية بناء على حكم الآخرين وهذا الحكم قائم على ما رآه الآخرون في شخصية المدير قبل الترقية، فإذا حاول تغيير الأسلوب أو النمط الخاص به تمامًا، فإن احتمال النجاح هنا سيكون ضعيفًا.

الإنصات إلى الجميع

المدير الناجح هو أيضًا من ينصت إلى ما يقوله موظفوه، وعملاؤه، ورؤساؤه في العمل، فعليه أن يكون منصتًا إلى الموضوع الذي يدور الحديث عنه في الشركة، ويتأكد من دقة ما يسمعه وما يصله من معلومات وأخبار عن طريق الاهتمام بالتغذية العكسية، وعليه كذلك الاستماع لكل الآراء حتى التي تتناقض معه أو مع ما هو سائد، فالمدير الناجح ينصت أكثر مما يتحدث. ويساعد المديرون الذين لديهم حاسة الإنصات الفعالة موظفيهم في حل المشكلات الهامة وذلك بالسماح لهم بمناقشة هذه المشكلات معهم، فالإنصات يتيح للناس سماع أنفسهم يفكرون، ومن ثم يعالجون المشكلات ويطورون الحلول.

عدم التحدث بسوء عن مجموعة لكسب أخرى

ولعل بعض المديرين خاصة حديثي التعيين يحاولون التودد والتقرب من موظفيهم أو من إحدى الإدارات العليا، ويقومون بذلك من خلال التحدث بسوء عن الآخرين فمثلاً يذكرون مساوئ الإدارة العليا عند الموظفين أو العكس، فنقد مجموعة للتقرب من مجموعة أخرى فكرة سيئة، ذلك لأن مجرد فكرة نقد هؤلاء المديرين للآخرين سيفقد جميع الأطراف الثقة فيهم، فكيف سيعتمد الموظف على مدير هو نفسه لا يستطيع التواصل مع الإدارات العليا ومواجهتها بمساوئها، وكيف ستثق الإداره العليا في مدير لا يستطيع إصلاح موظفيه وتحويل مساوئهم إلى مزايا بدلاً من انتقادهم، وإذا كان المدير دائمًا هو قدوة لمرؤوسيه فكيف له ألا يفترض أن الموظفين سيتحدثون عنه في يوم ما بنفس الطريقة؟

 وأخيرًا فإن النقد بدون داعي يدمر المسؤولية ويضفي جوًّا من انعدام الثقة بين الجميع، فالموظف دائمًا يحتاج إلى من يدربه ويشجعه على حل مشكلاته وليس إلى من يلقي اللوم على الآخرين.

المدير قدوة لمرؤوسيه

وحتى يستطيع المدير الوصول للأفضل، فعليه أن يفترض دائمًا أنه مراقب من الأشخاص الذين يرفعون تقاريرهم إليه حتى لو كان لا يفضل ذلك، فلا يجب أن ينسى كل مدير أن الأفراد يتعلمون بالتقليد، وعليه بذلك أن يكون قدوة للجميع، فإذا كان يريد من الآخرين الإقرار بأخطائهم فعليه أن يبدأ بنفسه فإذا أخطأ في شيء ما فعليه أن يعترف بذلك، وإذا كانت الأمانة والمصداقية للموظفين مهمة بالنسبة له ينبغي أن تتوافق أفعاله مع أقواله، ولكن رغم ذلك عليه ألا يفترض أن كل شيء سيفعله سيقوم الآخرون بنسخه وتقليده تمامًا فالقيام بدور النموذج ليس كافيًا بمفرده، فالمديرون الناجحون يجب أن يكونوا على دراية شاملة بالقدوة التي يضعونها للموظفين طوال الوقت.

مساندة المرؤوسين لا القيام بأعمالهم

ويتعين على المديرين الناجحين التحول من مجرد النصح إلى التدعيم، ومن القيام بعمل المرؤوس إذا فشل فيه إلى مساندته في إعادة القيام به حتى يصل إلى الأداء الأفضل، فالمتوقع من المديرين الأكفاء مساعدة الآخرين على تطوير مهاراتهم وليس إنجاز الوظائف لهم، ويعد ذلك بمثابة المهمة الإدارية الأكثر صعوبة في التطوير للعديد من المديرين، كما تعد متابعة المهام التي يؤديها الموظفون نوعًا من المساندة التي قد يحتاجون إليها لضمان النجاح.

تغيير النفس قبل الغير

"يتغير البشر وفقًا لدوافع من داخلهم وليس بناء على رغبة أي شخص في تغيير طبيعتهم مهما كان هذا الشخص"، هذه حقيقة غير قابلة للنزاع في طبيعة البشر وكلما أدركها المدير مبكرًا كان ذلك أفضل له وللجميع، ولا تعني إدارة الموظفين أو قيادتهم تغييرهم ليتناسبوا مع متطلبات مديريهم، ولكن يتطلب الأمر تغيير المديرين من أنفسهم ليتوافقوا مع متطلبات من يديرونهم، فالقائد يؤثر في التغيير في مرؤوسيه عن طريق بناء نقاط القوة لديهم والمناقشة غير الصريحة لما يراه أنه نقاط ضعف، ولكن لن يمكنه التغيير المطلق لمن حوله.

نجاح المدير من نجاح فريقه

عندما ينجح فريق ما قد يشعر بعض المديرين بنكران جميلهم في إنجاح فريق عملهم إثر الوصول للهدف المنشود، فالإقرار بأن مديرًا ما ناجح أو عظيم هو بالتأكيد أمر مهم بالنسبة إليه، لكن عليه كمدير ناجح أن يقاوم ذلك، فبدلاً من أن يشعر بالفخر لنجاح نفسه يمكنه أن يكون أكثر تواضعًا ويشعر بالفخر حيال فريقه، وعند القيام بذلك فمما لا شك فيه أنه سيقدره الجميع.

وعلى النقيض، عندما يخفق الفريق فعلى المدير أن يتحمل المسؤولية كاملة ويعلن فشله في إدارة الفريق، وفي النهاية فالمدير هو القائد الذي وافق بالكامل على قبول النجاح وتحمل العواقب.

التركيز على مواطن القوة في الفريق

وتظهر الأبحاث المتعلقة بما يحقق أقصى النجاح لفريق عمل ما أن المديرين تزداد قدرتهم على التأثير بالتشديد في السمات الإيجابية لأعضاء الفريق بدلاً من العزف على وتر نقاط الضعف لهؤلاء الأعضاء، فالبشر بطبيعتهم لا يتغيرون إلا عندما يقررون ذلك بأنفسهم، فالمديرون الناجحون لا يعملون بجد لتغيير العادات أو السلوكيات غير اللائقة لموظفيهم ولكنهم يستنبطون وسائلا للبناء اعتمادًا على مهارات الموظفين الفطرية.

 ولا يعني التركيز على نقاط القوة الحاجة إلى إدارة الظهر إلى كافة السلوكيات السلبية للموظفين، ولكن يتعين على المدير أن يفرق بين السمات القابلة للتغيير وتلك غير القابلة، فالأساس هنا يكمن في التركيز على إصلاح الأشياء غير المقبولة بالمرة لدى الموظفين وامتلاك الشجاعة من أجل البحث والعثور على نقاط القوة لدى الموظفين وتنميتها.

تنمية الذات

والمدير الناجح هو الذي لا ينتظر رئيسه ليعلمه أو يوجهه أو يطوره، فهو شخص قادر على إحداث التغيير أو التطوير في نفسه، وإذا كان يريد التوجيه أو النصح من الآخرين ممن يديرونه أو يعلونه في السلم الوظيفي فهو يوضح لهم كيفية القيام بذلك ويرسم لهم كيفية إدارته، وإذا أراد مثلاً الحصول على تغذية عكسية من عملائه فعليه طلب الموضوع ومتابعته بنفسه.

الصبر من أجل التغيير

"التغيير يأخذ وقتًا" فعندما يسعى الموظفون إلى التحرك فعليًّا نحو تغيير أدائهم، فمن الشائع أن تسفر تلك الجهود عن تطوير مرئي تدريجي في الإدارات، وقد أثبتت الدراسات أن إخبار الناس بأنهم لا يتغيرون بالقدر الكافي من السرعة يحدث أثرًا سلبيًّا على معدلات تغيرهم الفعلي نحو الأفضل، لذلك فالمدير الجيد صبور مع نفسه ومع غيره، فللتجارب والمحاولات أثر لا يمكن إغفاله على الناس إلا أنه أمر يحتاج إلى الوقت، فدفع الناس من أجل التغيير لن يحدث إلا تغييرًا عكسيًّا.

الذكاء العاطفي مع الجميع

أما تطوير الذكاء العاطفي والاعتماد عليه عند التعامل مع المرؤوسين فهو عمل لا يمكن الاستغناء عنه، وليس هذا فحسب، بل إنه يعمل على زيادة قدرة المدير على تطوير نفسه. وقد قام المؤلف دانيال جولمان صاحب أكثر الكتب بيعًا بالترويج لمصطلح الذكاء العاطفي والذي عني فيه بكيفية تعامل الناس مع أنفسهم وتناول علاقاتهم باعتبارها "مجموعة حاسمة من الخبرات التي تميز أكثر القادة والمديرين نجاحًا" كما حدد جولمان خمسة أبعاد للذكاء العاطفي تمثلت في:

1.      الوعي الذاتي والذي يعني معرفة القدر الكافي عن المثيرات الداخلية للأفراد، والخطوط الحمراء ونقاط القوة والضعف في الشخصية ومناقشتها بانفتاح وبراحة، ويعد الوعي الذاتي حجر الزاوية في تطوير الذكاء العاطفي

2.      التنظيم الذاتي وهو القدرة على تنظيم الردود السلوكية الخاصة للفرد تجاه المواقف والأحداث والتحكم فيها.

3.      التعاطف ونقصد به القدرة على وضع النفس في مكان الآخرين لنرى الأمور كما يرونها.  

4.      التحفيز وهو الرغبة في الإنجاز والتطوير الذاتي.

5.      المهارة الاجتماعية والتي تتمثل في الإحساس بآليات الآخرين ومشاعرهم وكيفية التفاعل معهم، وتعد المهارة الاجتماعية هي المحطة التي يمارس فيها القادة ذوو الذكاء العاطفي كافة القدرات السابقة.

قل الحقيقة

وتظهر الأبحاث في معظمها أن السمة الأكثر أهمية والتي يجب أن يثبتها المدير فعليًّا لدى من يقودهم هي القدرة والرغبة في قول الحقيقة، سواء كانت الحقيقة جيدة أو سيئة، سارة أو محزنة، حيث يساعد سماعها عادة الأشخاص على تحسس طريقهم في وسط الفوضى والضباب، علاوة على أن أكثر أنواع الحقيقة أهمية هي قول حقيقة الفرد عن نفسه.  

القيادة لا الإدارة

وأخيرًا لم تعد الفكرة القديمة المألوفة عن الإدارة والتي ترتبط بكونها مراقبة كل العمليات التي تحدث داخل نطاق العمل - تعمل على تنمية قدرة الأفراد، فقد أصبحت تقلص من قدرتهم على إدارة ذاتهم، وتجعل مسايرة العمل المتطور أمرًا مستحيلاً، وبذلك فالمدير الناجح يمتلك وسيلة أخرى تكمن في القيادة، والتي ترتبط بالقدرة على تزويد الموظفين بما ينقصهم ويحتاجون إليه.

 ونضع تحت مظلة القيادة الخطة الموضوعة لتحقيق أهداف المجموعة والالتزام بهذه الأهداف، والتفاني في العمل، والقدرة على تحديد الأولويات في المهام، ومتابعة مهام كل عضو في الفريق.

ويرى البعض أن تعلم القيادة أمر سار ومؤلم ومخيف وباعث على النشاط والتشجيع والإحباط في الوقت نفسه، ولكن الحقيقة الواحدة التي يجب أن يقنع بها كل قائد مدير تكمن في أهمية بذل كل الجهد من أجل ترك بصمة واضحة في العمل، فإذا اتبع كل ما سبق، فعليه أن يسعد ويبتهج فهو يسير بلا شك على خطى النجاح.

منقول

القيادة الهادئة : سرّ الأداء المتميز

الصورة السائدة للقيادة التي نعايشها و نراها من حولنا هي تلك القيادة الفذة التي تتمتع بإصدار الأوامر ذات الشخصية التي تمتلك الرؤيا و تتحمل المسؤلية لقيادة المنشأة إلى بر الأمان في وقت  الأزمات. إن قصص الخيال التى تنسج حول هذه الشخصيات الإدارية و ما حققته من نجاح لهي حقا قصص ممتعة تستحق القراءة - كما أن قصص فشل هذه القيادات هي أيضاً تستحق القراءة.

ولكن في السنوات الأخيرة بدأ يلوح في الأفق شكل جديدا من إشكال القيادة الأكثر فاعلية ذات القدرة على تحقيق اداء عالٍ في القطاعات بجميع أنواعها ألا وهي القيادة الهادئة.

و مع أن هذا الخبر يسر الكثير منا ممن ليس لديهم البريق والوهج الإعلامي، إلا أنه يجب أن لا يساء الفهم حول مفهوم القيادة الهادئة، إذ أنها و بدون شك تعتبر تحديا إداريا يتطلب قدرا كبيرا من الفهم و المعرفة بعمل المنشأة و موظفيها ليتم لها تحقيق واعديتها.

القيادة الهادئة تتمتع بصفات مثل صفة القيادة بالقدوة الحسنة، و تتلخص في ممارسة الموظفين للسلوك الذي يريده القائد و ذلك بممارسة السلوك بنفسه ليتم الإقتداء به و هذا من أبلغ أنواع توصيل المعرفة و تحفيز الهمة حيث أنه يشتمل على تطبيق فعلي للسلوك و بعيدا عن المثاليات و التنظير و لنا في رسول الله صلى الله عليه و سلم الأسوة الحسنة في كثير من المواقف و لعل أبلغها ما حدث في صلح الحديبية. فقد روى البخاري في صحيحه :" فلما فرغ من قضية الكتاب، 

قال رسول الله صلى الله عليه وسلم لأصحابه: (قوموا فانحروا ثم احلقوا). قال: فوالله ما قام منهم رجل حتى قال ذلك ثلاث مرات، فلما لم يقم منهم أحد دخل على أم سلمة، فذكر لها ما لقي من الناس، فقالت أم سلمة: يانبي الله، أتحب ذلك، اخرج لا تكلم أحدا منهم كلمة، حتى تنحر بدنك، وتدعو حالقك فيحلقك. فخرج فلم يكلم أحدا منهم حتى فعل ذلك، نحر بدنه، ودعا حالقه فحلقه، فلما رأوا ذلك قاموا فنحروا وجعل بعضهم يحلق بعضا، حتى كاد بعضهم يقتل غما".

إن المتخصصين في علم الإدارة يتطلعون إلى التعرف على مفهوم القيادة الهادئه بشكل أكثر و ضوحا و موضوعية و الغور في اسبار معرفة لماذا أن نوع معين من القيادات تستطيع تحقيق إنجازات أفضل في كثيرا من الظروف المختلفة و على مدى طويل.

ذكر الكاتب جيم كولنز (Jim Collins) في كتابه من الحسن الى الأحسن(Good to Great)  "أن تحويل شركة عادية الى شركة رائعة في أدائها يتطلب و جود قائد ذو طابع مختلف و على نقيض رئيس الشركة المشهور الذي يشار إليه بالبنان، هذا القائد ذو الطابع المختلف تجتمع فيه صفات الإصرار الشخصي القوي لعمل كل مايتطلبه الأمر لتحقيق النجاح للشركة مع إستعداده لتحمل مسؤلية الفشل بنفسه و بالمقابل فأنه لا ينسب النجاح لنفسه بل يجيره لفريق العمل بمنشأته".

و في كتاب القيادة بهدوء (Leading Quietly) للكاتب البرفسور بجامعة هارفرد جوزيف بدراكو جونير (.Joseph L. Badaracco Jr) حدد الكاتب عدد من التصرفات التي يتبعها القادة الهادئون للحصول على نتائج إيجابي، و قد لخص هذه التصرفات في سبع توصيات و منها :

لا يخدع نفسه – القائد الهادئ يحاول جهده أن يرى العالم على حقيقته و يدرك أنه قد تحدث أمور ليست في الحسبان و لا تخطر ببال, و هذه الأمور تحدث لأن الناس يتصرفون بطرق مختلفة ليس فيها تناغم و ذلك بما تمليه عليهم ثقافاتهم و تجاربهم و فهمهم و ظروفهم, لذلك فإن القائد الهادئ يتعامل مع الأمور بحذر و يهيئ البدائل لمواجهة الظروف التي قد تتغير في أي لحظة و بدون سابق إنذار.

يقبل الدوافع المختلفة – القائد الهادئ يدرك بأن الناس و بمن فيهم هو يتمتعون بمزيج من الدوافع تجاه عملهم و ماتحتويه هذه الدوافع من إهتمامات عامة و إهتمامات شخصية، و لايمكن بأي حال من الأحوال أن يتجرد الإنسان العادي عن إهتماماته الشخصية و يجنح للمثالية و يجعل كل همه العمل و مشاكله، لذا وطن نفسك على قبول هذا المزيج من الدوافع و أعمل معه و ليس ضده.

يكسب المزيد من الوقت –  عندما يواجه القائد الهادئ تحديا جديدا لا يكن مندفعا ويكسب المزيد من الوقت قبل  إتخاذ القرار،  وكسب المزيد من الوقت يتيح له الفرصة لمداولة ملابسات الموضوع و تجلي الحقائق و كذلك يتيح له الفرصة للبحث عن أنماط مشابهة تمكنه من مواجهة التحدي الجديد و الاستفادة من رصيد الحلول التي تم إستخدامها من قبل.

و قد تطرق الكاتب دانيل قولمان(Daniel Goleman)  في كتابه القيادة الأصيلة (Primal Leadership) "أن القيادة بالتدريب (coaching style leadership) تعتبر من أندر و أفضل أنوع القيادة التي يتمتع بها القائد الهادئ و القيادة بالتدريب هي أقل الأدوات القيادية أستخداما و لعل السبب يعود إلى أنها لا تتمتع بسمات القيادة المتعارف عليها".

إن مَثل القائد الهادئ كمَثل المدرب الذي يستطيع أن يحقق إنجازات رائعة بأستعمال أسلوب التوجيه بدلا من أسلوب الأوامر. بالإضافة إلى أن أسلوب التوجيه يتيح الفرصة للتقرب أكثر من فريق العمل و إختيار العمل لكل عضو بما يتناسب مع مؤهلاته و إمكانياته.

و أخيرا لا بد أن نعلم أن القيادة الهادئة هي عبارة عن مبادئ و ملامح يتمتع بها القائد الهادئ تجاه العمل و الناس و الحياة بصفة عامة.

منقول

كثير من العمل، قليل من التدريب!

يبدو أن المدراء يطالبون مرؤوسيهم بتأدية حجم أكبر من الأعمال دون الالتفات إلى أهمية تدريبهم وتعزيز مهاراتهم وخبراتهم. هذا ما أظهره مؤخراً استطلاع أجريناه عبر موقعنا الإلكتروني itp.net والذي أشارت نتائجه إلى أن النسبة العظمى من موظفي الشركات يعملون هذا العام لساعات أكثر من العام الماضي ولا يحصلون على التدريب الكافي، كما أن مسألة التدريب لا تزال أسفل القائمة في أولويات الشركات المحلية. ولذا فـأنه من المحتمل، على ضوء تلك النتائج، أن يحزم أولئك الموظفين حقائبهم ويغادروا إلى بلدان أخرى بعيداً عن المنطقة في حال عادت الأسواق العالمية للانتعاش كسابق عهدها.

أشار ما نسبته 51% من المشاركين بالاستطلاع إلى أنهم يعملون لساعات أكثر هذا العام مقارنة مع العام الفائت. وتعلق على ذلك ماريا شافر، مديرة برنامج قسم الموارد البشرية في ميتا غروب Meta Group ، بالقول: ''تنطبق هذه المسألة على معظم الشركات حول العالم، فمدراء الشركات يجدون أنفسهم مجبرين على إنجاز حجم العمل نفسه هذا العام مع عدد أقل من الموظفين من العام الذي مضى، هذا بدوره يولد مشاكل كثيرة''.

عندما يتم إثقال كاهل الموظف بقدر كبير من الأعمال فوق طاقته، لا بد من أن يؤثر ذلك على إنتاجيته، هذا ما يشير إليه محمد حسون، المدير الإقليمي لهيومن سوفت Human Soft الشرق الأوسط وشمال أفريقيا الذي قال: ''إذا قمنا بتكليف الموظفين بإنجاز أعمال كثيرة تفوق قدراتهم، لن يتمكنوا من إنجازها على النحو المطلوب لأنهم لن يجدوا الوقت اللازم لإتمام تلك الأعمال. وعلى الرغم من ذلك يحاول هؤلاء الضغط على أنفسهم والقيام بتلك الأعمال خوفاً من أن يتم فصلهم من عملهم''.

على الصعيد العالمي، يكمن السبب الرئيسي وراء إجبار العاملين في ميدان تقنية المعلومات على العمل بجهد أكبر هو الخمول الاقتصادي الذي تعانيه معظم الدول الغربية، والتي باتت فيها الشركات مجبرة على تسريح أعداد كبيرة من العاملين وتجميد عمليات التوظيف. أما منطقة الشرق الأوسط فلا تعاني كثيراً من هذه المشكلة بدليل استمرار عمليات التوظيف وتزايد الحاجة لخبراء التقنية في كافة المجالات، وقد أشار الإستطلاع إلى أن 25% من المشاركين يتوقعون ترك وظيفتهم الحالية خلال فترة لا تتجاوز العامين، ما يشير إلى أنهم ليسوا متعلقين كثيراُ بوظيفتهم الحالية وليس لديهم أدنى خوف من أن يتم تسريحهم.

وتشير تقارير المؤسسات التي تعنى بالتدريب إلى أن الغالبية العظمة من الطلاب الذين يخضعون للقليل من التدريب يحصلون على وظائف في السوق المحلية، على الرغم من أن خبراتهم لا يمكن أن توصف إلا بأنها ''ضئيلة''. ''هناك نقص كبير في الكفاءات، والكثير من الناس لا يأبهون إلى أن الطلب يتزايد بتزايد العرض''، وفقاً لنديم يونس، مدير نيو هورايزونز New Horizons الإمارات.

على الرغم من أن المتدربين ذوي الخبرات الضئيلة يحصلون بسهولة على عمل، إلا أن الطلب يتزايد على أصحاب الشهادات العليا مثلCisco Certified Network Professional (CCNP)، أو Microsoft Certified Professional (MCP) هذا مرتبط بالعرض والطلب في المنطقة، إلا أن الشركات المحلية أيضاً تسعى كما الشركات العالمية إلى التركيز على أصحاب الكفاءات والشهادات العليا عندما تفتح باب التوظيف. هذا ما أكده راجندر بالي، مدير قسم العمليات في إكزكيو ترين Execu Train الشرق الأوسط بالقول: ''ربما يكون هناك نمو كبير في عدد الفرص لجميع الكفاءات، إنما في الوقت نفسه هناك توجه إلى الانتقائية من قبل الشركات التي باتت تبحث عن الأشخاص ذوي الكفاءة الأعلى لتوظيفهم لديها، فهم يفضلون من لديه خبرة أكبر في مجال العمل ولديه الاطلاع الكافي على سير الأعمال في المنطقة''. ويتفق مع ذلك ميلاد غابرييل، رئيس مجلس إدارة شركة سينرجي Synergy Professional Services الذي قال: ''تعاني المنطقة على الدوام من مشكلة نقص الخبرات والكفاءات، إلا أن المشكلة تزداد تفاقماً على صعيد أصحاب الشهادات والخبرات العليا''

على الرغم من حاجة الشركات إلى أشخاص ذوي كفاءة أعلى، إلا أنهم أيضاً يغفلون مصدراً جيداً لتلك الكفاءات، ألا وهو الكادر الحالي من العاملين في الشركة. وبينما تنفق الشركات العالمية الغربية الكثير من الأموال على تدريب موظفيها، لا زالت الشركات المحلية تغفل أهمية تدريب كوادرها الحالية وتطوير مهاراتهم، وتتردد في صرف الأموال على الدورات التدريبية. هذه المشكلة أشار إليها حسون بالقول: ''الكثير من الشركات في المنطقة لا تأبه لأهمية التدريب لنمو الشركة، حتى أنهم عندما يقومون بوضع خطة للعمل لا تكون مسألة التدريب حاضرة على جدول أعمالهم، وإن حضرت فلا تحتل إلا أسفل القائمة، وهذا يعد خطأ كبيرا''.

تنصح معظم شركات التدريب الشركات الأخرى بأن تتيح للعاملين في تقنية المعلومات لديها الحصول على أربعة أسابيع من التدريب كل عام، وبذلك تضمن هذه الشركات تطوير خبرات عامليها وصقلها على نحو دوري. إلا أن استجابة الشركات لتلك النصيحة ضعيفة ولا يزال هناك تقصير كبير في مجال التدريب في المنطقة. ما يؤكد ذلك هو ما أشار إليه الاستطلاع من نتائج، حيث أشار 46% من المشاركين إلى أنهم لم يتلقوا أي تدريب في العام الفائت. حتى الشركات التي وعت أهمية هذه المسألة تجد في إرسال موظفيها لإجراء دورات مضيعة كبيرة لوقتهم وربما تؤدي إلى كثير من المشاكل.

تحظى مسألة التدريب الدوري لموظفي تقنية المعلومات في الشركات بأهمية كبيرة نتيجة للتغير الدائم الذي يشهده هذا القطاع يوماً بعد يوم. وفي المقابل غالباً ما تتسبب الحاجة إلى ترك الموظفين لعملهم مدة شهر واحد في العام من أجل التدريب بمشاكل كثيرة في مواعيد وأعمال الشركات، لا يستثنى من ذلك الشركات التي تركز على مسألة تدريب موظفها وتحرص عليها. وفي هذا الإطار يقول حسون: ''تبدأ المشكلة عندما تنوي الشركة تدريب موظفيها، فمعظم المدراء لا يجدون وقتا كافيا متاحا يحصل خلاله الموظفون على التدريب المطلوب، ما يدفعهم إلى إلغاء هذه العملية من الأساس''. وتتفاقم هذه المشكلة طبعاً في حالة الشركات التي تمتلك فريقاً صغيراً في قسم تقنية المعلومات لديها، والتي ربما لا يكون فيها إلا خبير واحد في مجال الشبكات مثلاً. إلا أن هناك حلولا لهذه المشكلة، وذلك عبر اعتماد طرق خاصة في التدريب، كاعتماد طريقة مزدوجة من خلال الدروس التقليدية مع المدرس والتعليم الإلكتروني عبر الإنترنت والوسائط المتعددة، بحيث يتم خفض عدد الساعات التي يغيب فيها الموظف عن عمله. ووفقا لغابرييل: ''يمكن لهذه الطريقة أن تكون الحل الناجع لمثل تلك الشركات الصغيرة، بحيث يتم تدريب العاملين في مجال التقنية دون الابتعاد عن مكاتبهم ما يجعلهم قريبين عند الحاجة''.

لا بد أن الموظفين سيسعدون، إذا أتيحت لهم الفرصة، للخضوع لدورات تدريبية من شأنها أن تزيد من خبراتهم وربما تفيدهم في المستقبل أيضاً عند الانتقال من شركة إلى أخرى. ما يؤيد ذلك هو ما أشار إليه ما نسبته 38% من المشاركين في الاستطلاع إلى أنهم ربما يتركون عملهم الحالي وينتقلون إلى عمل آخر أكثر تحدياً. هذا يعكس أهمية التدريب الذاتي لأولئك واهتمامهم الكبير بتطوير مهاراتهم وخبراتهم. هذا ما أشارت إليه شافر بالقول: ''عندما لا تتوفر البيئة الملائمة للتطور في الشركات التي يعمل فيها الموظف، لا بد أنه سيسعى إلى عمل آخر. فالحصول على مقدار أكبر من المال ليس الدافع الأوحد وراء الانتقال إلى شركة أخرى، إذ أن الأهم من ذلك هو الانضمام إلى شركة يجدون فيها الجو الملائم لتطوير خبراتهم ومهاراتهم''.

هذا وتتطلع الغالبية العظمى من العاملين في قطاع التقنية في المنطقة إلى التدريب، سيما أنهم يؤمنون بأهميته لمستقبلهم وعملهم الحالي. ولما كانت الشركات لا تزال غير آبهة بالاستثمار في هذه المسألة، فيبدو أن هؤلاء العاملين لن يحصلوا على ما يريدون مما سيؤدي إلى تركهم لعملهم. تدلل شافر على مدى خطورة تلك المسألة قائلة: ''لا بد أن تفقد الشركات الكثير من كوادرها إذا بقيت على تلك الحال من إنكار أهمية التدريب وعدم صرف الأموال عليه، ذلك أن هؤلاء العاملين سيسعون إلى الانتقال إلى أماكن أخرى تؤمن لهم تطوير خبراتهم ومهاراتهم على النحو المطلوب''.

بواسطة: بحسين محمد

عشرة أفكار سيئة كافية لتدمير شركتك

10 أفكار سيئة كافية لتدمير شركتك

إن المشكلة مع معظم المؤسسات هي أنها تحكمها أفكار عادية" وقد أبدى بيل أو براين العضو المنتدب المتقاعد لشركة هانوفر للتأمين هذه الملاحظة في كتاب بيتر سينج بعنوان رقصة التغيير أو The Dance of Change وهذه الأفكار لازالت واقع حتى يومنا هذا ولقد إندهشت بشدة خلال العشرون عاماً التي قضيتها في الدراسة وتقديم الإستشارات والتدريس للتنفيذيين بشأن كيف أن الأفكار السيئة تستمر في السريان في الشركات بل وتتأصل طاردة التفكير المبدع مما يدمر الأفكار المعنوية ويخلق ثقافات ضعيفة من اليأس.

لماذا يتعلق الناس بأفكار ضعيفة على الرغم آثارها المدمرة؟

الحقيقة أنهم لا يعلمون غالباً ماتحمله هذه الأفكار المرضة فعلاً. وإليكم عشرة من أكثر الأفكار السيئة إنتشاراً التي رايتها في محيط العمل.

1.     يجب على كل فرد أن يحيا بقيمنا (ماعدا القليل من المتميزين الذين يأتون بمعظم الدخل)

توجد مشكلتين في مثل هذا التفكير. أولاً: إفتراض أن الناس يحتاجون إلى التحدي لكي يعيشوا طبقاً لقيمهم هو إفتراض خاطيء حيث يجب أن تكون قيم الشركة هي القيم التي لديك ولدى الناس من حولك والتي يجب أن تكون كظلهم. (في الواقع يجب تذكير الناس بقيمهم وخصوصاً أثناء أوقات التغير الجذري.) بالطبع فإن القيم في معظم الشركات (والتي تشبه كل قائمة من القيم التي نراها) تم وضعها على أسس عالية تم جلبها من الجبال حيث أحضر موسى الوصايا العشر وبالتالي فإنها ليست قيمنا وإنما هي القيم التي تتحدى كل شخص أن يستطيع تحقيقها مقارنة بقيم شخص آخر وهو شيء مهين ولايمكن تحقيقه.

المشكلة الثانية هنا هي أن مجموعة من الناس -وهي المعروفة بالشلة وهي جماعة تعرف بأنها وقحة وذات مزاج سيء وأنهم يفعلون مايحلو لهم مهما كان – وأنهم يميلون إلى التحدي بسهولة. هؤلاء هم من يجلبون الدخل لذا فهم متعالون مثل الملوك القدماء حيث أنهم يفعلون ما يحلو لهم وهم بعيداً عن أن يتم توجيه النقد إليهم. يجب أن ينتهوا نهايات مماثلة لنهايات أجدادهم الملوك: فسوف تحطم رؤوسهم (الواقعية) حيث أننا لسنا متشددين في التمسك بالقيم إلا إذا كان أحد شاذ عن هذه القاعدة.

2.     الشركات العظيمة بنيت لكي تستمر

إنني أحترم جيم كولينز وجيري بوراس مؤلفي "بني لكي يخلد" إحتراماً شديداً. لقد ذكروا أن دراساتنا لم تجد أي شركة بنيت على النهج الصحيح وظلت عظيمة للأبد. بدلاً من ذلك فقد وجدنا أن عظمة اليوم لا تتبنأ بشيء عن الغد.

إن الشركات هي عبارة عن مجموعات من الأشخاص يتحدثون شخصياً أو عبر البريد وفي إجتماعات في وثائق رسمية. هذه الثرثرة ليست شيء تملكه الشركة وإنما هي الشركة ذاتها. من الممكن أن تتغير المناقشة في الشركة في وقت قصير جداً وذلك غالباً مايحدث عندما يتولى الطغاة السوق أو عندما يضع السوق الشركة في موضع ضعيف أو أن تتولى القيادة أفكار عادية.

إن أفضل مثال لذلك هو مثل لاعب كمال الأجسام المرهق وقد أكل الكعك (وهو مايشابه تبني أفكار عادية لمدة أسابيع عديدة) مما يجعلك  تنحدر لكي تكون في التقدير المتوسط. إذا كنت لست في الشكل المناسب اليوم فإعمل بجد وتغذى التغذية السليمة وسوف يتغير ذلك. لكن لا أحد يوثق ما إنتهى منه ماعدا من سوف يتم عمل تدبيس لمعدته نتيجة السمنة المفرطة.

3.     عندما تتأزم الأمور يجب على الشركة مؤقتاً أن تعلق التدريب والتنمية

هذه الفكرة صعبة. وكملتزم (أنا وشركائي) قمنا برفع مرتبات الشركة على كروت الإئتمان الخاصة بنا عندما كانت العملاء بطيئة في الدفع. لقد مررنا بأوقات مناسبات إحتفالية وأوقات مجاعة. أنا أقول ذلك حتى لا يهمل مايلي حيث أنه يأتي من أحد العلماء الأكاديميين الغير موجودين في العالم الحقيقي: حيث أنك يتم الحكم عليك بما تفعله أثناء الأوقات العصيبة وليس أوقات الرخاء. إن الشركة المليئة بالسيولة النقدية لا تثبت إلتزامها نحو العاملين بالإستثمار القليل في التدريب والتنمية. لكن نفس النوع من الشركات تثبت إلتزامها عن طريق تمزيق الثقافة ووضع مبادئها على النار عندما تضحي بهذه الأنشطة في الأوقات العصيبة.

أثناء الأوقات العصيبة فإن العاملين (والمديرين والتنفيذيين) غالباً لا يعلمون ماذا يفعلون على الرغم من أن هذا هو الوقت المضبوط الذي يمكن أن يفعل التدريب والتنمية فرقاً واضحاً (المقصود بالتدريب هنا التدريب المتقن وليس العاملون الضعفاء الذين يلجأون إلى خطوات عديمة النفع واهية). والأهم من ذلك أنه في الأوقات العصيبة يكون هذا هو الوقت الذي يمكن الحكم على مقدرة قادة الشركات.

4.     إن الغرض الرئيسي من الشركة هو تحقيق الأرباح أو بشكل آخر إن الغرض من الشركة هو أن تبلي بلاء حسناً.

إن جميع أنواع المتحمسين يديرون الشركات اليوم.بعضهم يركزون فقط على الأداء المالي و بعضهم يجادل أن غرض أكبر يجب أن يخدم وإلا فلا داعي لوجود الشركة أصلاً.

إن المشكلة مع هذه الإجابات الواحدة المركزة هي أنها إجابات مركزة واحدة. إن للمنشأة أو الشركة لها حقوق عديدة مثل الأشخاص. فيمكن أن يكون لها أملاك أو يمكنها أن توظف عاملين ومن الممكن أن تدخل في عقود ، لذا لنتخيل أشياء أكثر من ذلك.

إن الشخص الذي يقول إن الغرض الوحيد في الحياة هو كسب أموال كثيرة يشبه إلى حد كبير من يقول أن الجشع هو شخصية جيدة طبقاً لجوردون جيكو وهو شخصية وهمية ظهرت في العديد من الأفلام. وغالباً هو شخص يرغب في أن يجعل العالم مكان أفضل وهو يقوم بذلك على حساب تجاهل أسرته ولا يعمل ومطلوب بواسطة الضرائب.

النقطة هي أننا مواطنين وأننا لدينا العديد من المسئوليات: بناء الأسر والحفاظ على الصحة ومساعدة مجتمعنا ولإدارة الشركات التي تدر الأموال. وهو نفس الشيء بالنسبة للشركات. (ماذا لو أن أسرتك لديها مدير تدوير يقيم بإستمرار في منزلك؟)

وفي النهاية عندما تجول هذه النقاط في أذهاننا فإننا لن نحتاج إلى مجموعات مثل المسئولية الإجتماعية في الشركات لأن الشركات سوف تكون مسئولة إجتماعياً حينئذ. وكما يبحثون عن كسب الأموال يمكنهم عمل مساهمة إيجابية في المجتمع الدولي.

5.     الإدارة هي مفتاح الأداء الناجح

إن هذه النقطة هي أسهل النقاط حيث أن الإدارة هي عبارة عن أنظمة ومعالجات و قوائم مراجعة وصيغ. وهي طبقاً لملاحظات جون كوتر القدرة على التنبؤ والتنظيم. فإذا أردت قدرة على التنبؤ والتنظيم فلا تدع قائد حول شركتك.

إن القيادة هي عبارة ترتيب ورؤية وتحديد الإتجاهات (مرة أخرى نشكر جون كوتر) مما ينتج التغيير غالباً لدرجة كبيرة.

إن الأداء المتميز يتطلب إعادة إختراع ما تفعله الشركة (القيادة والتغيير) والإدارة الرشيدة (الخطوات والمعالم والنتائج). إن الإدارة وحدها تخلق أرض الضياع واليأس حيث يلهث موظفيهم خلف الأرقام ويحاولون أن يعملوا الخطط ويحرقون أنفسهم والآخرين. إن الإدارة بدون قيادة لا يمكن أن تكون ذات أداء متميز لفترات طويلة.

6.     فقط إتبع توصيات آخر كتب إدارة. إن المشكلة هنا هي أن معظم كتب الإدارة تقدم حلول غاية في البساطة لا تصلح لحل التحديات المعقدة لإدارة شركة. إن المطلوب هو التفكير والمناقشة وتوضيح الأمور مما يؤدي إلى فهم جماعي فيما يركزوا عليه ثم التنفيذ الصارم. ولنستبدل أول جزء من ذلك بآخر كتاب إدارة وتستطيع أيضاً أن تضع سيرتك الذاتية على موقع مونستر monster.com حينئذ قبل الآخرين.

7.     تحفيز العاملين لزيادة الأداء. "إفعل س تحصل على ي" هذا الأسلوب لا يجعل العاملين تفعل س لمدد طويلة. إن إعطاؤهم زيادة من ي تعطي العاملين يدعو إلى مزيد من التمرد. إن بعض المجموعات (مثل معظم رجال البيع) سوف يستجيبوا لصيغة إفعل س تحصل على ي لكن ذلك لأن النظام يلعب دور هام في قيمهم.

هذه هي المسألة الهامة أنه بدلاً من معاملة العاملين على أنهم فئران يحتاجون إلى مزيد من الطعام يجب أن تعرف الناس الذين تعمل معهم أكثر كأفراد وتكتشف قيمتهم ثم تقوم ببناء الوظائف طبقاً لقدرتهم الأصلية على الإلتزام وتدفع لهم بالعدل حينئذ تحصل على الأداء الجيد.  إطلب منهم أن يعملوا طبقاً لقيمهم ومقابل زيادة مالية مما يجعلهم في قمة النشوة.

( الرسم: 1- حدد الجمهور الذي تستهدفه ثم قم بتنمية فهم عميق لمشاكلهم وأسئلة الشراء.

2- حدد أفضل الطرق لحل هذه المشاكل

3- كن مصدر معلومات موثوق به لهذا الجمهور

4- قم ببناء موقع يحتوي على محتوى مناسب لذلك

5- إجعل من السهل على هذا الجمهور الإنتقال من سماعك إلى الشراء منك.)

8. رتب العمليات لزيادة قدرة الشركة على المنافسة. إن هذا الترتيب عظيم ويجعل معظم الشركات تبذل جهد أكبر مما يبذلون. لكن الترتيب وحده لا يزيد القدرة التنافسية.

للوصول إلى الميزة التنافسية العظمى يجب أن تعرف السوق والأذواق المتغيرة للمستهلكين ونقاط أسعار المنتجات والخدمات ثم تحديد مقترح بالقيمة المناسبة للمستهلكين والشركة. هذه عملية صعبة وتسبب لبعض الناس صداع عند محاولة عمل ذلك. لذا تناول دواء مسكن وعد إلى العمل ثم إبحث عن عرض من شركتك يجعل كل شخص سعيد. (إن ترتيب قليل هو شيء لطيف وهو بمثابة هدية للمستثمرين).

9. ضع إستراتيجية جديدة وسوف يشعر العاملين بأنهم مخولين لتطبيقها. إن المشكلة الأساسية هنا هي أن هاذين الشيئين – يعني خطة التغيير وتفويض العاملين – هما الشيئين الشاذين والمضادين لبعضهما. إن التغيير المخطط يعتمد على توجيه الأوامر "إفعل ذلك لأني قلت ذلك". إن تفويض العاملين يعني تمكين العاملين من التصرف طبقاً لعواطفهم لذا فإن هذا الإتجاه من التفويض والتخويل لتنفيذ إستراتيجيات الإدارة هو عبارة عن مجرد حديث زيادة. 

(يرجع الفضل في توضيح  هذا التناقض إلى كريس آرجيرس).

ما هي الفكرة الأفضل؟ حصل آن مولتشاهي عليها أثناء الأيام الحالكة التي مرت بها شركة زيروكس: إبدأ بالإستماع لكل مايريده كل شخص – العملاء والعاملين والموردين والشركاء، ثم ضع كل ذلك مع بعضه حتى عندما تعلن الإستراتيجية الجديدة فإن كل منهم يقول "نعم هذا صحيح". بالطبع سوف يقولون أن ذلك صحيح – حيث أنها فكرتهم ولكن تم وضعها مع أفكار أخرى وتم وزنها حتى تعني شيء للمنشأة. حينئذ لا تحتاج إلى أن تسأل الناس أن يفوضوا أو يخولوا لأن التفويض تم إدماجه في الإستراتيجية. أما بالنسبة لمن يقولوا أن هذا يأخذ وقتاً طويلاً جداً فإن الرد هو كالتالي: "إن ذلك يستهلك وقت أقل من تطبيق إستراتيجية ليس لها أي فرصة في النجاح. وبالنسبة للناس الذين يقولون "لكن الناس لا يفهمون وضع السوق" إما أنك قمت بوظيفة قذرة ونعني تعيين الناس أو ربما أن رؤيتك للسوق هو رؤية صغيرة محدودة.

10. إن الشركات تحتاج إلى أن تركز على ما يجعلهم ناجحين من الدرجة الأولى

إن هذا هو عويل موت الشركة قبل أن تلفظ أنفاسها الأخيرة: نحن لن ننجح لذا سوف نعود إلى ما جعلنا ننجح منذ عشر سنوات (أو أكثر). سوف نضاعف مجهوداتنا للوصول لذلك بطريقة صحيحة. أحد الأمثلة الأكثر شهرة لهذه الفكرة الضعيفة في العمل هي عندما إعتقد الموظفون التنفيذيون لشركة بيبول إكسبريس أن ما جعل الشركة عظيمة هو التدريب والتعاطف مع العاملين لذا قاموا بالتدريب والتدريب والتدريب بينما إتجهت الصناعة إلى نماذج تسعير جديدة أخرجتهم من هذه الصناعة.

ما لا يجب أن تغيره الشركة أبداً هو هويتها الأصلية. وخير مثال على ذلك هو شركة أبل والتي توضح مايحدث عندما تقوم الشركة بذلك بطريقة صحيحة وأن السنوات قبل أن تأتي الوظيفة بثمارها توضح مدى السوء الذي يمكن أن يتم التعرض له. إن كل شيء ويشمل الإستراتيجية وكل شيء آخر تحتاج بشدة أن تعاد إبتكارها كل عدد قليل من السنوات وإلا فإن المنافسة سوف تخرج كل ذلك من إطار المنافسة.

هل توجد أفكار سيئة أخرى تخرب شركتك – أو شركات أخرى؟ دعنا نعرف.

منقول

خطوات تنظيم الوقت

تحديد الهدف :ــ

لادارة الوقت بنجاح يجب عليك ان تحدد الاهداف التى تسعى لتنفيذها . اذا عرفت ماذا تريد والى اين تتجه ستعرف تماما ما الذى تحتاج اليه وكم من الوقت يلزمك لتنجز ما تريد عمله . دون تحديد الاهداف بوضوح ستنجرف بعيدا ولن تحقق شىء وتشعر بالضياع . ان الناس تتجاهل تحديد الاهداف لأنها تحتاج الى وقت وجهد ولكنهم ينسون ان معرفه ماتريد تنفيذه يوفر عليك كميه هائله من الوقت والمجهود الذى كنت ستبذله هنا وهناك بعيدا عن الهدف.

تحــديد الاولويــات:ــ

حدد ما عليك عمله بترتيب الاهميه والحاجه . بدون ذلك سيضيع الوقت على ما هو اقل اهميه ولن تحقق اى نتائج لأنك تبذل المجهود والوقت على اشياء غير ذات اهميه .لتجنب ذلك اعمل قائمه "بما يجب عمله " تبعا لأهميتها وحجم الحاجه اليها وراجعها كلما انجزت عملا لتحدد المهمه التاليه.

اداره المقــاطعه :ــ

قلل المقاطعه على قدر المستطاع اثناء ادائك لاى عمل .خاصه المدير عليه استقبال المكالمات او استقبال العملاء او الرد على الاستفسارات من العملاء او الموظفين فى وقت لاحق اذا كان لديه عمل مهم وجب تنفيذه فى الحال .ولكن المقاطعه شىء لايمكن تجنبه فى العمل لذلك يجب تقليل الوقت المستهلك فيها الى ادنى حد ممكن.لا تنهر احد عند مقاطعتك والا سيبتعد عنك الناس ويخشون مقاطعتك اثناء عملك مما يسبب المشاكل خاصة لو كان ما يريدوا الاستفسار عنه شىء مهم .

التبــاطؤ ( التكاسل ):ــ

ابدأ الآن ولا تؤجل بدأ العمل ." سأعمل ذلك فيما بعد " هذه الجمله أدت الى فشل كثير من الناس والموظفين . لأنه بعد كثيرا من " فيما بعد " سيتراكم العمل بحيث يعجز الفرد عن عمل اى شىء . افضل طريقه للتخلص من التباطؤ هو ان تعرف سبب تأجيلك للعمل , هل هو خوف من الفشل ؟ام خوف من النجاح ان يعتمد عليك الآخرين لانك نجحت فى عمل شىء ما ؟ تخلص بسرعه من هذه العاده بسرعه حتى لا تصبح شخص كسول يؤجل عمل اى شىء لما بعد .

تعلم الروتين :ــ

ان العمل دون تفكير قد يقيد النشاط ولكن اذا استخدم بصوره صحيحه يطلق الطاقات ويوفر الوقت . اختار عمل معين وكرر عمله كل يوم فى نفس الميعاد ولفتره زمنيه محدده مثل قراءه البريد , الرد على الرسائل المهمه ..الخ مع مرور الوقت ستنجزه بسرعه مما يوفر الوقت وستصبح عاده تؤديها تلقائيا كل يوم فى نفس الموعد ولن تتكاسل عن تأديتها .

الجدولــه:ــ

ان اداره الوقت عادة ما تترجم الى جدول مواعيد , لأنك اذا عرفت الهدف وحددت الاولويات يمكنك ان تحدد الزمن وميعاد البدايه والانتهاء المطلوب لانجازه .وفى هذا الجدول يمكنك ان تترك وقت محدد للمقاطعات او المفاجآت التى قد تظهر وتحتاج لفتره من الوقت . اذا وضحت كل الاحتمالات فى هذا الجدول ستسيطرعلى وقتك تماما وستتوازن حياتك . 

تقسيم العمل الى اجزاء:

حدد الوقت الذى تحتاجه لأداء العمل المطلوب منك ثم قسم العمل الى اجزاء ووزع الوقت على كل جزء بحيث تنتهى من كل جزء فى الميعاد المحدد له .هذه الطريقه تجعلك تشعر انك تنجز فلا تشعر بتوتر او ملل مما تفعله وتجد انك قد اديت ما هو مطلوب منك فى الوقت الذى حددته للانتهاء من المهمه.

لا تنشغل باكثر من عمل فى وقت واحد :ــ

اننا غالبا ما نبدأ فى عمل لتنفيذه ثم يطلب منا عمل آخر فنترك ما بدأنا فيه ونفكر فى العمل الآخر. سنجد ان لدينا اكثر من عمل مطلوب اتمامه ولم ننجز اى واحد منهم .تجنب ذلك تماما وانتهى مما بدأت فى الاول ثم ابدأ العمل الثانى .وحتى لا تشعر بالارتباك حدد ميعاد للانتهاء من العمل الذى بدأته فى الاول وميعاد البدأ والإنتهاء من العمل الثانى .

حدد ميعاد البدأ والإنتهاء :ــ

قيم الوقت المطلوب لكل عمل تؤديه ثم حدد ميعاد البدايه والنهايه. هذا سيساعدك عل تنظيم وقتك جيدا .وتستطيع ان تترك وقت لراحتك فلا تشعر بالإجهاد او الإرتباك مع كثرة ما هو مطلوب منك.

منقول

كون فريق عمل ناجح

هناك بعض الأساليب التى تساعد على بناء فريق متفاهم و متعاون يؤدى العمل بنجاح. ليتم ذلك على أفراد الفريق أن يتخلصوا من اللآتى :

التخلص من التنافس الفردى :ــ

التنافس يمكن أن يقتل روح التعاون بين أفراد الفريق. إذا أردت أن يعمل الفريق معا, لا تنظر لما يؤديه الفرد بل ما ينتج عن الفريق ككل, حتى لا يتنافسوا على الظهور الفردى و تختفى بينهم روح التعاون التى هى أساس نجاح العمل الجماعى.

  فوض العمل بوضوح :ــ

إعطى تعليمات واضحه لمسئوليه كل فرد فى الفريق و ما عليه عمله تحديدا حتى لا تضيع المسئوليه بينهم و تفشل فى عقاب المخطىء و مكافأه المٌجيد مما يحبط الفريق و لا تحصل على ناتج مفيد للمنشأه.

  حدد السلم الوظيفى :ــ

وضح من هو قائد المجموعه, و ما هى مسئوليه كل فرد. تجنب تضارب السلطه مثال: إذا تنافس إثنين من أفراد الفريق لرئاسه مجموعه عمل و تطلب الأمر أن يكون هناك إثنين , قسم المسئوليات بينهما على جزئين بوضوح و دون تداخل فى واجباتهما طبقا لكفاءه كل منهما حتى لا يثير التقسيم الضغائن فى الفريق.

   ضع نظام حوافز واضح للتفوق :ــ

حفز اعضاء الفريق بتحديد المكافآت التى سيحصل عليها الفرد مقابل تفوقه فى عمل محدد. كما يمكن إستخدام كلمات الشكر و المديح لكل من يؤدى عمله بتركيز و إهتمام.

  حدد ما هو المتوقع إنجازه :ــ

هذه خطوه هامه فى توافق الفريق و تجانسه. إذا لم يفهم أعضاء الفريق ما المقصود بكلمه التميز بالنسبه للمنشأه , كيف يحققوا شيئا لا يعرفوه ؟

 إمنح الفريق بعض السلطه لإتخاذ القرارات و تنفيذها :ــ

منح الفريق الفرصه للمساهمه بأفكارهم و تحمل مخاطره تنفيذها طالما إنها فى حدود الإطار العام لصالح  توقعات المنشأه,مما يجعل الفريق خلاقا و مبدعا. إذا كان الموضوع صعب و خارج الإطار المطبق , إجتمع مع فريق العمل للتشاور, حتى يشارك الجميع بما لديهم من أفكار تساعد على إيجاد الحل المناسب و العمل على إيجاد الوسائل للنمو والتقدم للمنشاه. لا ترفض أن يبدى أعضاء الفريق رأيهم  و عرض الأفكار الجديده حتى لا تقتل الإبداع فى فريق العمل, ويظل منتظرا لرأى يأتى من الإداره و يتباطأ العمل و تقل الإنتاجيه. إن المشاركه فى الرأى تجعل الفرد يرضى و يتقبل الرأى الناتج عن مشاركه الجميع حتى لو لم يكن راضيا عنه.

عالج الأختلافات بين أفراد الفريق بسرعه :ــ

  تدخل فى الحال حتى لا تتفاقم  المشاكل وتصبح صراعات بين أفراد الفريق و يفشل. عالجها فورا و كن حاسما و متسقا مع ما تقدمه من حلول.

   إظهر تقبلك لوجهات النظر المختلفه :ــ

إن إختلاف الثقافات و الخلفيات الثقافيه و الإجتماعيه, و السن, و الخبره, يمكن أن تؤثر على الأرضيه التى على أساسها تتخذ القرارات.تفتحك الذهنى لكل وجهات النظر يشجع أفراد الفريق عى إبداء رأيهم مما يثرى الموقف بآراء متنوعه مفيده.

  شجع التواصل المنفتح الأمين :ــ

فى كثير من الأحيان يخشى الفرد تقبل الحقيقه و التصريح بها. هذا يعتبر عدم أمانه فى قول الحقيقه كما تؤدى لمشاكل كبيره تؤثر سلبا على المنشأه. إن الأفراد فى كثير من المنشآت تعرف الحقيقه بطريقه أو أخرى وتنتشر الأنباء بسرعه بين جميع العاملين, فإن لم يتصرف قائد الفريق بسرعه و يقر بوجود مشكله و يشرحها بنفسه سيفقد الفريق الثقه فيه و فى المنشأه . و نتيجه التوتر الذى يصيب الجميع تقل رغبه الفريق فى العمل ويقل حماسه.

   تأكد أن المصادر الأساسيه متاحه :ــ

من الصعب تنفيذ العمل دون مصادر. إختار أفراد الفريق بعد وصف الأهداف, إغرس فيهم روح التعاون التى ستساعد على تنفيذ كل هدف ثم وفر المصادر التى تساعد على إتمام العمل و تمدهم بالمعلومات.

 حدد الأخلاقيات و المبادىء التى يجب إتباعها :ــ

إذا كانت رؤيتك لتلك المبادىء غير واضحه لن يعرف أفراد الفريق ما هو السلوك الأخلاقى الذى يجب أن يتبع أثناء تنفيذ العمل و ما هى الخطوات التنفيذيه التى يجب الإلتزام بها. إذا عرف الفريق الصوره الكبيره التى تضعها المنشأه كميثاق للأخلاق و العمل, سيعمل كل فريق بحماس لإتمام الجزء الذى يخصه فى هذه الصوره . لا تضع أهداف غير واقعيه أوغير قابله للتطبيق حتى لا تحبط الفريق فيتوقف عن المحاوله.

  إعقد إجتماعات دوريه :ــ

على الأقل مره فى الأسبوع إجتمع مع أعضاء فريق العمل لتسمعهم و تعرف ما يشغلهم و تضع الحل لأى مشكله تعترضهم و تذلل أى عقبات تعترض العمل بسرعه حتى  يظل حماس الفريق كما هو ليتم العمل  بإجاده فى الوقت المحدد.

أنواع فريق العمل :ــ هذه الأيام تتنوع فرق العمل حسب المهمات المحدده لها. و تقع فى فئتين أساسيتين هما فريق مؤقت و فريق دائم.

فرق مؤقــته :ــ

فريق ذات مهمه محدده : و هو فريق مؤقت يتكون لتقصى الحقائق و جمعها  لتفسير موضوع معين ثم ينتهى عمله.

فريق لمعالجه مشكله معينه: يتكون الفريق لحل مشكله معينه بعد جمع المعلومات من جهه محايده.

فريق للتصميم : فريق يكون لوضع تصميم لمنتج جديد أو خدمه.

تكوين لجنه : و هى يمكن أن تكون مؤقته أو دائمه لمعالجه و دراسه موضوع معين حسب مدى تعقيده.

فرق دائــمه :ــ

مجموعه عمل : و هى دائمه و مكونه من بعض العاملين  لتنفيذ مشروع معين     و يتلقوا التعليمات من قائد معين.

فريق عمل : و هم مجموعه من العاملين من نفس التخصص يتشاركوا لتنفيذ عمل ما فى حدود الإطار العام للمنشأه.

مجموعه الجوده : هو مجموعه من العاملين متخصصين فى إداره الجوده و التأكد من جوده المنتج  و الخدمه و سلامه المكان طبقا لمعايير الجوده.

أسماء هذه الفرق لا تهم و لكن ما يهم هو الواجبات التى تؤديها, إنما هذه التسميات وجدت لتوضيح طبيعه عمل كل فريق.

منقول

كن ايجابي في التعامل مع المجموعات

تفاعل بإيجابيه مع المجموعات

كل يوم نجتمع مع مجموعات من الناس اجتماعيا ومهنيا. كيف نتفاعل معهم, يلعب دورا كبيرا في خلق صورتك فى أعينهم. هل تؤخذ على محمل الجد أو يتجاهلوا ما تقول؟ هل احترامهم لك ينمو ام يفضلون ان لا يكونوا من حولك بعد ذلك؟ مرة أخرى، أنت الذى تسيطر على ذلك.

هذه النصائح تعطيك الضوء لتتفاعل بايجابيه فى اجتماعك مع مجموعة أو ظهورك فى مناسبة اجتماعية.

1. الزى يتلائم مع كيف تريد أن ينظر إليك - قد تعتقد أن القول " الملابس للنجاح " عبارة مبالغ فيها. أو تقول ان الملابس الخاصة بك حقا لا تهم. ولكن تذكر أنك تسوق منتج وأن هذا المنتج هو أنت وغلاف التعبئه جزء مهم فى الاعلان عنها.الغلاف هنا هو ملبسك.

2. تواجد في وقت مبكر ـ ان تاتى مبكرا يساعدك على تفريغ الضغط. سوف تشعر بأنك مستعد و واثق من نفسك وعندما يصل البعض الآخر يمكن أن تكون أول مستقبليهم. ولكن اجتماعيا، لا تكون مبكرا جدا حتى لا يكون المضيف أو المضيفة غير مستعدا لوصولك واستقبالك بعد.

3. ضع الهاتف الخليوي بعيدا أو صامتا أو على خاصيه الاهتزازـ عندما تكون فى مجموعه لا يجب ان تقطع  الحوار برنين الهاتف المحمول الخاص بك ,او بالمكالمات أو رسائل البريد الإلكتروني. فمن الأفضل أن تترك هاتفك في السيارة أو وضعه في الوضع صامت. إذا كنت فى حاجه ملحه  لتليفونك للحصول على معلومات، ضع هاتفك على الاهتزاز.

4. حي الجميع ـ تأكد من أن تحى جميع أعضاء الفريق بابتسامة دافئة، والمصافحة باليد إذا كان  ذلك مناسبا، واذكر اسمه أو اسمها.

5. كن ودودا ـ اذا كان ذلك ليس من طبيعتك هذا هو الوقت لتصبح كذلك. افعل كل ما في وسعك ان تعطى انطباعا جيدا. كونك ودودا هو شىء عظيم!

6. اظهر إهتماما بالآخرين ـ اطرح الأسئلة على الآخرين لتبدى اهتمامك, قل جمله مجامله, أو استمع بعناية إلى ما يجري مناقشته وإظهر ذلك بإيمائه براسك.

7. قدم نفسك ـ كن سباقا فى تقديم نفسك للآخرين في المجموعة. مد يدك لتصافح الشخص الآخر ذاكرا اسمك, فربما لا يتذكر اسمك. هذا يحفظ له ماء وجهه اذا كان قد نسى اسمك, كما يجعله أكثر راحة. بالإضافة إلى ذلك، إذا كنت لا تتذكر اسمه، هناك فرصة جيدة أنه سوف يذكره.

8. قدم الآخرين ـ إذا كنت في مجموعة حيث هناك شخص ربما لا يعرف أو يتذكر أسماء أشخاص آخرين في المجموعة، ساعده باستخدام اسم الجميع عدة مرات في أثناء المحادثة،  مساعدة هذا الشخص يوفر عليه الشعور بالحرج ويشعر بمزيد من الراحة والإمتنان لك.

9. انتظر أن يجلسوك ـ فى اى اجتماع اسال المضيف أو المضيفة اين يجب أن تجلس. عليك ان تحترم ترتيب الجلوس كما ينظمه المضيف.

10. وضع الجسد ـ  اجلس معتدلا. الوضع المنحنى دليل على عدم الثقة بالنفس. ان تميل إلى الأمام يشير إلى الإهتمام. الأذرع المتقاطعه تعبر عن عدم الاهتمام أو ربما الغضب. كل لغة جسدك ترسل إشارات إلى أعضاء المجموعة فانتبه لها.

11. ركز انتباهك مع المتحدث - الحفاظ على التواصل البصري مع الشخص الذى يتحدث يظهر الاحترام والاهتمام في المحادثة.

12. لا تستخف بتعليقات اى شخص ـ لا ترفض فكرة لمجرد أنها تنبع من شخص لديه وجهة نظر مختلفة. تذكر ان الجميع مختلفون, والقدرة على التفكير بشكل مختلف يمكن أن تشعل الإبداع والابتكار. بأي حال من الأحوال لا يمكنك تحسين نفسك أو تنميه عملك إذا كنت تقيم أفكارك فقط وتقلل من أفكار الآخرين.

13. فكر قبل أن تتحدث ـ لا تكن سريعا جدا فى القفز إلى المحادثة. بدلا من ذلك كن مستمعا جيدا واحترم مايقوله الآخرين وراقب الحوار . عند التحدث، انتبه بعناية لما تقوله. يمكنك الاحتفاظ بفمك مغلقا ويظن البعض انك احمق, افضل من فتحه واثبات انك احمق بالفعل.

14. لا تقاطع ـ لا تقحم نفسك فى الحديث أو حتى تعلق حتى ينتهي الشخص من كلامه. وهناك قاعدة جيدة نتيجه التجربة هو الانتظار لمدة ثواني بعد انتهاء المتحدث من كلامه.

15. لا تتحدث عن نفسك ـ قاوم إغراء احتكار المحادثة. بدلا من ذلك، اظهر اهتمام في حديث الآخرين من خلال طرح الأسئلة. استمع بانتباه  لراى الآخرين ثم اكمل المحادثة وفقا لذلك.لا تتحدث عن نفسك كثيرا فهذا لا يهم الآخرين.

16. وجه كلامك للجميع عندما نتحدث ـ عندما تتحدث ، كن متأكدا من تواصلك بالعين مع كل شخص في المجموعة. سوف يشعر كل عضو بإهتمامك به وإحترامك لوجوده.

17. لا تغير المحادثة ـ الا اذا كان هناك مؤشر واضح على انتهاء المحادثة، لا تقم بتغيير الموضوع. انت لا تريد أن يشعر الناس انك غير مهتم في ما يجري مناقشتة أو انك تعتقد ما تريد أن تقوله هو أكثر أهمية او انك لا تستمع من أصله.

18. لا تبدأ أوتشارك في احاديث جانبية ـ لا تبدأ أو تشارك في محادثة جانبية حتى لو كان الشخص الذى يتحدث لا ينظر اليك. لا تسمح لخطأ الآخرين يمنعك من أن تكون مستمعا جيدا.

19. الإستئذان للانصراف ـ لا يجب القيام للانصراف في منتصف المحادثة. انتظر حتى يكون هناك وقفة أو تحولا في المحادثة. من الممكن تفسير انصرافك بانك غير مهتم بالمحادثة وقد يعتبرها المتحدث إهانه له.

20. ودع كل شخص على حدة ـ تأكد من أن تبتسم، أو تصافح  الجالسين واستخدم اسم كل شخص عندما تنتهي المحادثة أو الحدث.ادب الإنصراف يترك انطباعا اخيرا جيدا.

كل ما تفعله في إطار المجموعة يترك عنك انطباع على كل فرد في المجموعة. لا تظن ان اى شىء لا يهم. كل شيء يهم حتى أصغر اللفتات.

منقول

طرق وأساليب لتصبح أكثر إبداعاً ...

كن شخصاً مبدعاً ولا تلتفت إلى ما يقوله غيرك من تعليقات سلبية ومثبطة، وحاول أن تنمي مهارة الإبداع لديك واعلم أنها مهارة تستطيع أن تكتسبها، والإبداع ضروري لحياة الفرد لكسر الروتين والملل، ولتطوير مهاراته ومعارفه، ولإثراء حياته بالتجارب والمواقف الجميلة، لذلك فكر في كل حياتك الشخصية وحاول أن تبدع ولو قليلاً في كل مجال.

0. مارس رياضة المشي في الصباح الباكر وتأمل الطبيعة من حولك.

1. خصص خمس دقائق للتخيل صباح ومساء كل يوم

2. ناقش شخصاً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن تجربها.

3. تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد.

4. استخدم الرسومات والأشكال التوضيحية بدل الكتابة في عرض المعلومات.

5. قبل أن تقرر أي شيء، قم بإعداد الخيارات المتاحة.

6. جرب واختبر الأشياء وشجع على التجربة.

7. تبادل عملك مع زميل آخر ليوم واحد فقط.

8. ارسم صوراً وأشكالاً فكاهية أثناء التفكير.

9. فكر بحل مكلف لمشكلة ما ثم حاول تحديد إيجابيات ذلك الحل.

10. قدم أفكاراً واطراح حلولاً بعيدة المنال.

11. تعلم رياضة جديدة حتى إن لم تمارسها.

12. اشترك في مجلة في غير تخصصك ولم يسبق لك قراءتها.

13. غير طريقك من وإلى العمل.

14. قم بعمل السكرتير بنفسك، وأعطه إجازة إجبارية!

15. قم بترتيب غرفتك، وغسل ملابسك وكيها لوحدك.

16. غير من ترتيب الأثاث في مكتبك أو غرفتك.

17. احلم وتصور النجاح دائماً.

18. قم بخطوات صغيرة في كل عمل، ولا تكتفي بالكلام والأماني.

19. أكثر من السؤال.

20. قل لا أعرف.

21. إذا كنت لا تعمل شيء، ففكر بعمل شيء إبداعي تملء به وقت فراغك.

22. ألعب لعبة ماذا لو ..؟

23. انتبه إلى الأفكار الصغيرة.

24. غير ما تعودت عليه.

25. احرص أن يكون في أي عمل تعمله شيء من الإبداع.

26. تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير.

27. اقرأ قصص ومواقف عن الإبداع والمبدعين.

28. خصص دفتر لكتابة الأفكار ودون فيه الأفكار الإبداعية مهما كانت هذه الأفكار صغيرة.

29. افترض أن كل شيء ممكن.

منقول